دنیای اقتصاد- مترجم: مهدی نیکوئی
حمایت و تحسین رهبری سازمانی مسوولانه در فرهنگ سازمانی
تصور کنید که در حال قدم زدن در یک رستوران، می‌بینید که وضعیت سیم‌کشی آشپزخانه آن به شدت افتضاح است و تهدیدی جدی برای کارکنان آن به حساب می‌آید. برای شما واضح است که برای وقوع یک آتش‌سوزی، لازم نیست اتفاق خاصی بیفتد. با این مشاهده، به سمت رستوران می‌شتابید و با مدیران آن از لزوم ترمیم سیم‌کشی‌ها و حفاظت از جان و سلامت کارکنان صحبت می‌کنید. پاسخ آنها چه خواهد بود؟ به احتمال زیاد با تحیر در شما نگاه کرده و تصور خواهند کرد که عقل خود را از دست داده‌اید. به عبارت دیگر، آنها شما را یک دیوانه یا حتی «شارلاتان» تصور خواهند کرد نه یک «قهرمان». اجازه دهید یک سناریو دیگر را تصور کنیم. در جهانی موازی، شما در حال گذر از همین رستوران هستید. آتش‌سوزی بزرگی در آشپزخانه شروع شده و جان تمام کارکنان و مشتریان به خطر افتاده است. شتابان به داخل رستوران می‌روید و جان چند نفر را نجات می‌دهید. اکنون چگونه به شما پاسخ خواهند داد؟ بله، شما اکنون دیوانه یا شارلاتان نیستید؛ شما یک قهرمان واقعی هستید.
چهار شیوه پیشگیری از رسوایی‌های اخلاقی
این تمرین ذهنی به ما نشان می‌دهد که ما انسان‌ها پیش از وقوع اتفاقات ناگوار، قهرمانان را نمی‌شناسیم. با این حال، زمانی که اوضاع به هم می‌ریزد، به‌دنبال قهرمانانی می‌گردیم که ما را نجات دهند. این وضعیت در زمان اضطرار و نیاز به رهبری مسوولانه کسب‌وکارها هم دیده می‌شود. به ویژه، زمانی که تصمیم‌گیری‌ها براساس شواهد و اطلاعات مسلم اتخاذ نمی‌شوند و خطری بالقوه در کمین باشد، به‌نظر می‌رسد که خبری از رهبری مسوولیت‌پذیر در کسب‌وکارها نیست. اما به محض آنکه شواهد و اطلاعات نشان دهند که اوضاع در حال خراب شدن است، به ناگاه همه افراد احساس می‌کنند که یک رهبر سازمانی مسوولیت‌پذیر باید به میدان بیاید. به مثال‌های زیر توجه کنید:
• زمانی که مشخص شد اطلاعات ۸۷ میلیون کاربر فیس‌بوک برای اهداف سیاسی استفاده شده است، مارک‌زاکربرگ، مدیرعامل و بنیان‌گذار فیس‌بوک اعتراف کرد که در گذشته توجه کافی به مسوولیت‌های خود و اهمیت حفظ حریم کاربری افراد نداشته است. او به ناگاه به این درک رسید که به‌عنوان سازنده بستر اجتماعی فیس‌بوک، خودش باید مسوولیت این رسوایی را بر عهده بگیرد.
• زمانی که مشخص شد فولکس‌واگن میزان آلایندگی خودروهای خود را دستکاری کرده تا بتواند در آزمون‌های زیست‌محیطی الزامی، نمره قبولی بگیرد، مارتین وینترکورن، مدیرعامل وقت شرکت اعلام کرد که نه او و نه هیچ‌یک از دیگر مدیران ارشد شرکت از چنین تخلف‌هایی اطلاع نداشته‌اند. به‌رغم این ناآگاهی، به ناگاه خود را مسوول تمام تخلف‌ها و قانون‌گریزی‌های شرکت در استفاده از نرم‌افزار گمراه‌کننده (میزان آلایندگی) اعلام کرد.
این مثال‌ها نشان می‌دهند که تناقضی بزرگ در شیوه فعالیت شرکت‌ها و کسب‌وکارهای امروز وجود دارد. زمانی که اوضاع به خوبی پیش می‌رود، خبر چندانی از مسوولیت‌پذیری رهبران سازمانی نیست. اما زمانی که یک رسوایی اخلاقی برملا می‌شود و توجه اذهان عمومی را برمی‌انگیزد، رهبران سازمانی مسوولیت‌پذیر می‌شوند. این در حالی است که در شرایط عادی و زمانی که هنوز پیامدهای منفی تصمیمات نمود پیدا نکرده‌اند، نیاز است تا رهبران سازمانی مسوولیت‌پذیر، مانع از وقوع چنین اتفاقاتی شوند. ما همچنین می‌دانیم که شکست‌ها و رسوایی‌ها یک‌شبه به بار نمی‌آیند و گاهی نتیجه اقدامات نادرست ماه‌ها و سال‌هایی طولانی هستند.
این روند منفی تدریجی در نهایت به یک رسوایی بزرگ می‌انجامد و مسیر لغزنده رفتارهای غیراخلاقی است. یک رهبر سازمانی مسوولیت‌پذیر، زمانی که اوضاع به ظاهر خوب است، باید این مسیرهای لغزنده و تصمیمات غیراخلاقی را شناسایی کند و پیش از وقوع رسوایی به فکر راه چاره و اصلاح مسیر باشد؛ پیش از آنکه روغن چراغ بریزد و شرکت و حتی به بخش‌هایی از جامعه آسیب بزند.
سوال اینجا است که چرا مسوولیت‌پذیری رهبران سازمانی را می‌توان پس از رسوایی‌های اخلاقی مشاهده کرد اما به ندرت پیش از آن چیزی دیده می‌شود (آن هم زمانی که می‌توان از چنان رسوایی‌ها و فاجعه‌هایی جلوگیری کرد)؟ چرا زمانی که اوضاع به ظاهر خوب است، رهبران سازمانی اهمیت چندانی به مسوولیت‌پذیری و اخلاق‌مداری ندارند؟ ساده‌ترین و خلاصه‌ترین پاسخ، آن است که فرهنگ‌های سازمانی امروز نه تنها به مسوولیت‌پذیری پاداش نمی‌دهند، بلکه آن را مجازات هم می‌کنند. به عبارت دیگر، فرهنگ سازمان‌های امروز، لزوم و اهمیت اقدامات مسوولانه را پیش از وقوع فجایع و رسوایی‌ها درک نمی‌کنند. همان‌طور که در مثال قهرمان رستوران مشاهده کردیم، فرهنگ سازمانی و رفتارهای کارکنان آن رستوران، اجازه نمی‌دهد که فردی مسوولیت‌پذیر به‌دنبال اصلاح امور برآید؛ آن هم زمانی که به‌نظر می‌رسد همه چیز خوب است و سود و درآمدها هم عالی هستند.
فرض کنید که یک رهبر سازمانی، بخواهد مسوولیت‌پذیر باشد و به ناگاه بخواهد تصمیم‌گیری‌های بزرگی را به تاخیر انداخته و مانع از سرمایه‌گذاری‌های سودآوری شود. او برای کارکنان و ذی‌نفعان مختلف شرکت توضیح خواهد داد که می‌خواهد تمام جوانب امر در نظر گرفته شود و بازنگری دقیق‌تری در پیامدهای این تصمیم‌ها صورت پذیرد. اما واکنش‌ها به او چه خواهد بود؛ به‌ویژه اگر تمرکز همه بر سودآوری‌ها و موفقیت‌های کوتاه‌مدت باشد؟ یکی از واکنش‌های محتمل این است: «چرا باید این‌قدر هزینه برای ارزیابی‌ها و بررسی دقیق‌تر پیامدهای تصمیم خود صرف کنیم؟ ما مطمئن هستیم که این تصمیم یا سرمایه‌گذاری، منافع ما را تامین خواهد کرد و نیازی به بررسی پیامدهای احتمالی آن برای دیگر افراد نیست.» شاید هم بگویند: «اگر چنین کاری کنیم، هزینه‌ها و زیان‌های آن را از جیب خود پرداخت می‌کنی؟» اما احتمالا آزرده‌ترین پاسخی که این رهبر سازمانی مسوولیت‌پذیر دریافت خواهد کرد، این است: «به ما اثبات کن که در این زمان از پروژه، چنین اقدامات احتیاط‌آمیزی، ضروری است.»
همه ما رهبران سازمانی مسوولیت‌پذیر را تحسین می‌کنیم؛ افرادی که مسوولیت تصمیمات خود را می‌پذیرند و در تلاش هستند تا مانع از وقوع پیامدهای منفی شوند. اما در عمل، فرهنگی ساخته‌ایم که اجازه ظهور و فعالیت چنین رهبرانی را نمی‌دهد. ما فقط زمانی از رهبران سازمانی مسوولیت‌پذیر حمایت می‌کنیم که دست‌کم فاجعه و رسوایی در یک قدمی ما باشد و خطر آن را با گوشت و پوست حس کرده باشیم. به عبارت دیگر، رهبران سازمانی مسوولیت‌پذیر تنها زمانی می‌توانند توجه دیگران را به خود جلب کنند که اسناد و شواهدی محکم مبنی بر قریب‌الوقوع بودن فاجعه و رسوایی اخلاقی داشته باشند.
حرف آنها فقط زمانی خریدار دارد که اثبات کنند راه پیش‌رو منجر به رسوایی و بدنامی و ورشکستگی (یا زیان‌های سنگین) می‌شود. نیازی به گفتن این موضوع نیست که اثبات کردن وخامت اوضاع، کاری تقریبا غیرممکن است. به همین دلیل، مسوولیت‌پذیری اگر در تناقض با بهترین مسیر سودآوری کوتاه‌مدت قرار بگیرد، اغلب از آن حمایت نمی‌شود. در حقیقت، تا زمانی که وقوع آن جدی به‌نظر نرسد، کسی اعتنا نمی‌کند. مشکل، آنجا است که بین رهبران سازمانی مسوولیت‌پذیر و فرهنگ‌های سازمانی غالب امروز، تفاوتی بزرگ وجود دارد. در فرهنگ‌های سازمانی، تامین منافع خود (که شاید بتوان آن را خودخواهی نامید) و سودآوری‌های کوتاه‌مدت اهمیت دارد. در همین شرایط، رهبر سازمانی مسوولیت‌پذیر چشم‌اندازی بلندمدت دارد و به منافع همه ذی‌نفعان (کارکنان، تامین‌کنندگان، فروشندگان، دولت، جامعه و...) توجه می‌کند. در این شرایط، رهبر سازمانی مسوولیت‌پذیر ما به‌دنبال اقدامات و تصمیماتی می‌رود که پیشگیرانه و مبتنی بر ارزش‌های اخلاقی هستند، اما تفاوت نگاه و فرهنگ دیگران باعث می‌شود که فقط هزینه‌های تصمیمات او را ببینند و به منافع بلندمدت (ناشی از جلوگیری از یک رسوایی اخلاقی) توجهی نداشته باشند.
وسواس فرهنگ‌های سازمانی کنونی به اثبات شدن آینده برای حمایت از رهبران سازمانی مسوولیت‌پذیر باعث می‌شود تا تلاش‌های آنها برای اصلاح مسیرهای نادرست و غیراخلاقی کنونی به بن‌بست بخورد. ما در شرایطی فعالیت می‌کنیم که هزینه‌های مالی صرفا براساس آنچه مشهود و قابل دیدن است، ارزیابی می‌شود. زمانی که کسی خطری قطعی نبیند، دلیلی برای اقدام اصلاحی نمی‌بیند. این وضعیت، مرا به یاد داستان فیزیکدان اتریشی، ولفگانگ پاولی (Wolfgang Pauli) می‌اندازد که از کشف علمی بزرگ خود عذاب وجدان داشت. او ذره‌ای کوچک در اتم شناسایی کرد و یکی از پیچیده‌ترین معماهای فیزیک هسته‌ای را حل کرد. اما پاولی متوجه شد که این کشف، به بهای سنگینی صورت گرفته است. او به یکی از دوستانش گفت: «من کار وحشتناکی انجام دادم؛ وجود ذره‌ای را اثبات کردم که بدون من، کشف نمی‌شد.» مانند پاولی، رهبران سازمانی امروز، نمی‌خواهند بسیاری از هزینه‌های مالی را برای جلوگیری از شکست‌ها و رسوایی‌های اخلاقی آینده صرف کنند. آنها از طرفی بر این باورند که اشتباهاتی که آنها می‌بینند، شاید به وسیله دیگران دیده نشود و در عین حال فرهنگ سازمانی، به آنها احساس گناه می‌دهد و نمی‌توانند هزینه‌هایی کنند که اهمیتش هنوز واضح نیست.
در این شرایط، رهبران سازمانی مسوولیت‌پذیر جای خود را به آن دسته از رهبران سازمانی می‌دهند که بدون عذاب وجدان می‌توانند تصمیمات به اصطلاح ضروری اثرگذار بر آینده را ارزیابی کنند.
متاسفانه، حذف مسوولیت‌پذیری از فرآیندهای تصمیم‌گیری باعث می‌شود که زمانی متوجه اشتباهات و مشکلات شویم که بسیار دیر شده است. نگاهی به اظهارات مارک زاکربرگ، در کنفرانس خبری پس از رسوایی اخلاقی فیس‌بوک بیندازید: «من این مکان را بنا کردم، من آن را اداره می‌کنم و من مسوول اتفاقاتی هستم که رخ می‌دهد. من نمی‌خواهم فرد دیگری را به دلیل اشتباهاتی که خودم مرتکب شده‌ام، قربانی کنم.» فقط زمانی که رسوایی اخلاقی فیس‌بوک به بار آمد، بنیان‌گذار آن متوجه شد که او همیشه مسوول بوده است؛ اما پیش از شرایط اضطراری از رهبری مسوولانه خبری نبود. با این وضعیت، تا زمانی که اوضاع خوب است و رفتارهای مشکل‌آفرین به فاجعه و رسوایی عینی نینجامیده است، کسی برای هدایت مسوولانه شرکت‌ها و کسب‌وکارها احساس نیاز نمی‌کند. اما زمانی که فاجعه و رسوایی به بار می‌آید، همه ما از فقدان رهبری سازمانی مسوولانه انتقاد می‌کنیم و خواستار اعتراف می‌شویم؛ حتی اگر خودمان در روزهای عادی از اقدامات مسوولانه و تلاش رهبر سازمانی برای اصلاح امور حمایت نکرده باشیم.
همان‌طور که توضیح داده شد، درخواست اثبات و شواهد از رهبران سازمانی مانع از مسوولیت‌پذیری آنها می‌شود. اگر شرکتی به‌دنبال آن است که مانع از شکست و رسوایی‌هایی اخلاقی شود، نیاز به آن است که فرهنگ سازمانی خود را با آن انطباق دهد. اگر قرار است یک رهبری سازمانی مسوولیت‌پذیر به فعالیت بپردازد، باید فضای مالی و زمانی کافی به او داده شود. او باید بتواند گاهی براساس آینده‌نگری‌های خود تصمیماتی پرهزینه بگیرد که ممکن است صرفه‌جویی‌های ناشی از آن، سال‌ها بعد خود را نشان دهد.
اما رهبران سازمانی چه کار می‌توانند انجام دهند؟ در زیر، پیشنهادهایی برای تصمیم‌گیری‌های مسوولانه رهبران سازمانی (پیش از شکست‌ها و رسوایی‌های اخلاقی) ارائه داده‌ایم:
۱. بر نیت‌ها تمرکز کنید نه صرفا بر نتایج
سازمان‌های امروز، توجه بیش از حدی به نتایج کار دارند. رهبران سازمانی باید بکوشند توجه به مسیر حرکت و نیت اقدامات را هم رواج دهند و فعالیت‌ها صرفا بر اساس نتایج و منافع مالی کوتاه‌مدت سنجیده نشوند. این نگرش همچنین باعث می‌شود تا سایر کارکنان شرکت هم ارزش‌ها و اخلاقیات را بیشتر در دستور کار قرار دهند و حتی به‌دنبال نوآوری‌ها و خلاقیت‌های بلندمدت هم باشند.
۲. بیش از حد به مسوولیت‌پذیری خود مطمئن نباشید
ما انسان‌ها به‌طور خودکار تمایل داریم که خود را انسان‌هایی مثبت و مسوولیت‌پذیر بدانیم. بررسی‌ها نشان می‌دهد حتی مارک زاکربرگ هم پیش از رسوایی اخلاقی فیس‌بوک بارها بر این موضوع تاکید می‌کرد که هیچ بستر اجتماعی دیگری به اندازه فیس‌بوک امن نیست. برای اجتناب از این خودارزیابی‌های نادرست، نیاز است که رهبران سازمانی تفکر انتقادی بیشتری نسبت به خود داشته باشند و از مشاوران و سایر مدیران هم بخواهند که آنها را زیر ذره‌بین قرار دهند. آیا واقعا در مقابل تمام ذی‌نفعان به شکلی مسوولانه فعالیت می‌کنند؟
۳. متوجه باشید که هر تصمیمی، پیامدهای کوتاه‌مدت و بلندمدتی دارد
ما معمولا بر اثرات کوتاه‌مدت تصمیمات خود و نقش آنها در تامین منافع خود متمرکز هستیم. این در حالی است که هر تصمیمی هم آثار بلندمدت دارد و هم بر طیف گسترده‌ای از دیگر افراد اثر می‌گذارد. یکی از راه‌های اجتناب از این اشتباه، بررسی این موضوع است که آیا حاضر هستیم تصمیم کنونی را در آینده‌ای دور هم بگیریم؟ اگر چنین نباشد، احتمالا یا دچار نزدیک‌بینی یا خودبینی شده‌ایم و باید در آثار گسترده آن تصمیم بازنگری کنیم.
۴. بودجه‌ای برای مسوولیت‌پذیری در نظر بگیرید
بودجه‌های شرکت‌ها و کسب‌وکارها نباید آنچنان سفت و سخت باشند که امکان بازنگری و ارزیابی گسترده‌تر را ندهند. به ویژه زمانی که تصمیمی مهم در جریان است، باید اثرات گسترده آن بر ذی‌نفعان مختلف مورد بررسی قرار گیرد. در شرکت‌ها و کسب‌وکارهای امروزی، بسیاری به‌دنبال آن هستند که با سرعت تصمیمات و اقدامات خود را نهایی کنند و اگر هم هزینه و شکستی به بار آمد، آن را برای بودجه فصل یا سال بعد بگذارند. رهبری سازمانی مسوولانه نیازمند تغییر این شیوه کار و انجام اصولی و اخلاقی تصمیمات از همان ابتدا است.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی