دنیای اقتصاد- مترجم: سید حسین علوی لنگرودی
داستان اول: تهدیدی که به خوبی مدیریت شد
در سال ۱۹۸۲ شرکت معروف جانسون، نمونه جدیدی از داروی معروف و پرطرفدارش به نام تایلنول را به سبد محصولات خود افزود که در آن ماده‌ای به نام سیانید وجود داشت و آن را به بازارهای بین‌المللی عرضه کرد اما تعدادی از کسانی که این محصول جدید را خریداری کرده بودند از دنیا رفتند. این موضوع به سرعت به وحشتی سراسری در جهان تبدیل شد. یک بیمارستان ۷۰۰ بیمار از افرادی که تردید داشتند با محصول آلوده مسموم شده‌اند، پذیرش کرده بود. افراد در شهرهای مختلف به دلیل مشکوک بودن به مسمومیت سیانید در بیمارستان‌ها بستری شدند. در آن زمان، محصول تایلنول ۳۰ سال قدمت داشت و طی سالیان طولانی، اعتماد بالایی بین مصرف‌کنندگان جلب کرده بود. به هر حال، فروش این محصول یک‌شبه افت کرد و شرکت جانسون، تولیدکننده محصول، فراخوانی داد و فروش آن را متوقف کرد و شرکت به مصرف‌کنندگان توصیه کرد تا اطلاع ثانوی از محصول استفاده نکرده و آن را خریداری نکنند.
تقریبا همه سقوط محصول را پیش‌بینی می‌کردند. یک استاد معروف تبلیغات در «نیویورک تایمز» گفت: «تصور نمی‌کنم آنها بتوانند محصول دیگری را با همان نام به فروش برسانند. شاید فردی در صنعت تبلیغات باشد که بتواند این [بحران] را حل کند و اگر آنها او را بیابند، من از آنها می‌خواهم او را استخدام کنند.»
تایلنول سال‌ها بر بازار سلطه داشت اما پس از این ماجرا همه می‌دانستند که روزهای اوج گذشته است، اما برخلاف آنچه همه می‌دانستند، جانسون محصول تایلنول را نگه داشت و اکنون مارک بسیار معروفی است، که هنوز از شهرت برخوردار است.
جایگاهی که شرکت جانسون امروز دارد در طی ۳۰ سال تبلیغ، عملکرد و اعتبار به دست آمده بود و به هیچ عنوان اجازه نمی‌داد آن را به سادگی از دست دهد. تلاش برای معرفی محصول و تهیه یک مارک کاملا جدید که جایگزین تایلنول شود هزینه بسیار زیادی برای شرکت داشت. آنچه می‌دانیم این است که شرکت جانسون وقتی این فاجعه رخ داد اقدامات درستی را برای معرفی مجدد و موفق محصول تایلنول انجام داد. این اقدامات امروز در مدارس کسب وکار به‌عنوان یک مثال عالی از راهبرد موفق روابط عمومی و مدیریت در شرایط بحران مطالعه می‌شود. گرچه اصل موضوع این بود که مدیران جانسون دانسته یا ندانسته، تصمیم گرفتند برخلاف روند «آنچه همه می‌دانند اغلب اشتباه است» حرکت کنند که آنچه همه متخصصان و حتی مصرف‌کنندگان می‌دانستند و پیش‌‌آمد، تا تایلنول هرچه بیش از قبل موفق شود.
این داستان به خوبی نشان می‌دهد آنچه همه می‌دانند اغلب اشتباه است همان طور که آنچه همه می‌دانند گاهی اوقات می‌تواند درست باشد. مشکل در چگونگی دانستن این مطلب است که چه زمانی دانش همگانی درست است و چه زمانی نادرست. در واقع آنچه باید بدانیم این است که هرچه همه می‌دانند، یا به اصطلاح دانش جمعی، یک فرضیه است.
فرضیه و نظر، حدس و گمان یا تفکری است که شما، گروهی از مردم یا متخصصان داخلی و خارجی در مورد موضوعی دارید. این فرضیات بسیار مهم هستند زیرا ما از فرضیات خود برای هدایت عملکرد و تصمیم‌گیری‌ها استفاده می‌کنیم. اگر ما فرضیات را بدون بررسی یک واقعیت بدانیم، تصمیم‌گیری می‌تواند دردسرساز باشد. در مثال بالا که تایلنول به‌عنوان یک محصول افت کرد ممکن بود شرکت جانسون میلیون‌ها دلار را از دست بدهد و به‌علاوه میلیون‌ها دلار را صرف تهیه و بازاریابی محصول جایگزین کند.
داستان دوم: وقتی لازم است در محتوای دفترچه راهنما تجدید نظر کرد
سال‌ها قبل که من به‌عنوان مشاور برای دو شرکت هواپیماسازی بوئینگ و مک دونل داگلاس کار می‌کردم هر دو این شرکت‌ها به دنبال ایجاد تغییراتی در طراحی هواپیماهای تولیدی خود بودند. من به‌طور متناوب با تیم طراحی هر شرکت جداگانه ملاقات می‌کردم تا پیشرفت‌های صورت گرفته روی طرح‌های پیشنهادی‌شان و آنچه صدها میلیون دلار ارزش داشت را بررسی کنم و از میان طرح‌های موجود بهترین طرح را انتخاب و تایید کنم.
یک روز در یک جلسه شرایط قطعه‌هایی را مورد بحث قرار دادیم که با آنها می‌توانستیم قیمت نهایی تولید هواپیما را پایین‌تر بیاوریم. مدیر مک دونل داگلاس گفت: «اگر شما اجازه دهید اندازه دریچه فرار را تا ۲ اینچ تغییر دهیم از این طریق می‌توانیم ۱۰ میلیون دلار هزینه برای هر هواپیمای تولیدی صرفه‌جویی کنیم. البته این اندازه استاندارد در هواپیماهای دی سی ۹ است و آنها با موفقیت تمام تست‌های اِف‌ای اِی را بدون هیچ مشکلی پشت سر گذاشته‌اند.» پس من قول دادم درخواستش را بررسی کنم، چون می‌توانست پول زیادی را صرفه‌جویی کند.
به محض آنکه توانستم با مهندس مسوول تجهیزات هواپیما تماس گرفتم. او به من گفت: «نمی‌توانیم این کار را انجام دهیم این الزام مستقیما در دفترچه طراحی هواپیمای ما با مشخصات کامل آمده است و بعد از این تغییر باید آن را برای تمام خطوط هوایی جدید استفاده کنیم. این به آن معنا بود که یک منبع فرعی وجود داشت. این منبع فرعی کتابچه طراحی بود، نه تنها نتایج قابل پیش‌بینی و تکرارپذیر را ارائه می‌کرد بلکه همه می‌دانستند که این ابعاد درست‌ترین مورد برای دریچه فرار است و باید از آنها استفاده شود. اعتبار و قابل اطمینان بودن مفاهیمی هستند که برگرفته از آزمون هستند. اعتبار تست به ما می‌گوید چقدر مقیاس‌های تست درست هستند و چه چیزی باید بررسی شود. این قضاوت براساس اسناد مرتبط با کامل بودن نتیجه‌گیری حاصل از امتیازات تست است. می‌دانستم که هر ویژگی در دفترچه طراحی هواپیما مشخص بود از کجا آمده و بر چه اساسی بود. من از مهندس خواستم تحقیق لازم را در مورد منشأ تست‌ها صورت دهد. نتیجه به دست آمده برای همه ما جالب بود: ویژگی مندرج در دفترچه؛ این ویژگی براساس تست انجام شده در مورد هواپیمای ملخ‌دار در ۳۰ سال قبل بود یعنی زمانی که هواپیما‌ها در حدود ۱۲۰ مایل در ساعت سرعت داشتند حال آنکه هواپیمایی که ما روی آن کار می‌کردیم ۵۰۰ مایل در ساعت سرعت داشت. در واقع ویژگی طراحی معتبر نبود. ما آن را به یکی از طراحان هوایی خود دادیم. او به ما توصیه کرد آنچه همه می‌دانند (دفترچه طراحی) را فراموش کنیم و اینکه ۲ اینچ تفاوت چندانی در سرعت پیش‌بینی شده فرار با چتر نجات ایجاد نمی‌کند و ما به توصیه او عمل کردیم و موفق هم شدیم.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی