دنیای اقتصاد- مترجم: مهدی نیکوئی
برگرفته از کتاب: ساده‌سازی : یکی از خطراتی که رهبران بازارها را تهدید می‌کند، ظهور رقبای تازه‌واردی است که محصولاتشان بسیار ارزان‌تر از آنها بوده و به اصطلاح ساده‌ساز قیمت باشند. موفقیت این رقبای تازه‌وارد از آن جهت تضمین شده است که با کاهش هزینه‌ها و قیمت‌های خود، مشتریان بسیار بیشتری جذب می‌کنند و حتی با حاشیه سود کمتر در هر واحد فروش، به سود بالاتری می‌رسند. در چنین مواقعی، رهبر بازار برای حفظ میزان فروش خود یا باید به ارائه محصولی ساده‌تر و کاربردی‌تر (که ممکن است قیمت بالاتری داشته باشد) و تمرکز بر بازارهای خاص (ساده‌سازی محصول) فکر کند یا خود به شکلی شروع به کاهش هزینه‌ها و قیمت‌ها کند یا آنکه شرکت‌های نوظهور را خریداری کند. تصمیم‌گیری در این باره بستگی به شرایط بازار، رقیب و توانمندی‌ها و نگرش رهبر بازار دارد. اگر رهبر بازار استراتژی مناسب انتخاب کند، به دلیل بهره‌مندی از فناوری‌ها و میزان درآمد بالا، به سرعت می‌تواند بر رقبای تازه‌وارد خود چیره شود. در هر صورت، شاید تجربیاتی که شرکت‌های اینتل و وولکو در این زمینه پشت سر گذاشتند، بتواند راهنما باشد.
داستان نبرد دو شرکت اینتل و وولکو
داستان اینتل
شرکت قطعات کامپیوتری اینتل در سال ۱۹۶۹ تراشه‌های حافظه پردازش تصادفی (DRAM) را اختراع کرد و چند سال به خوبی از آن بهره برد. با این حال، تا سال ۱۹۷۸، تولیدکنندگان ژاپنی قطعات نیمه‌رسانا توانستند محصول مشابهی را با قیمت پایین‌تر به بازار عرضه کنند. چند سال بعد، این رقبای کم‌هزینه، شرکت آمریکایی اینتل را به موقعیت خطرناکی دچار کردند.اینتل برای نجات خود، گروهی را مامور یافتن راه چاره کرد و راه‌حل انتخابی، برخلاف انتظار، استفاده از ریزپردازنده‌های تولیدی یک ماشین‌حساب‌ساز ژاپنی بود. پروفسور کلایتون کریستنسن ریزپردازنده‌ها را این‌گونه توصیف می‌کند: «ریزپردازنده‌ها که امروز جریان اصلی بازار هستند، در زمان ظهور خود، قواعد بازی را تغییر دادند. این قطعات قابلیت‌های محدودی داشتند، اما کوچک و ساده بودند و با استفاده از آنها امکان محاسبات و پردازش‌های ارزان‌قیمت روی دستگاه‌هایی فراهم می‌شد که پیش از آن توجیه اقتصادی نداشتند.»
در دهه ۶۰ میلادی، کامپیوترها از چند مدار به هم پیوسته تشکیل می‌شدند که مصرف برق بالاتری نسبت به ریزپردازنده‌ها داشتند و گرمای بیشتری هم تولید می‌کردند. ریزپردازنده‌ها همچنین کوچک‌تر بودند، عملکرد بالاتری داشتند، به سادگی روی دستگاه‌های مختلف قابل استفاده بودند و به همین دلیل برای کاربران ماشین‌ها هم راحت‌تر بودند. اینتل ۴۰۰۴ که در سال ۱۹۷۱ معرفی شد، نخستین ریزپردازنده تجاری بود، اما این شرکت مدتی زمان نیاز داشت که به یک محصول عملی و موفق برسد که قابل استفاده در دستگاه‌های مختلف باشد. (شرکت اینتل در نهایت از قانون مور نفع برد که بیان می‌کند تعداد ترانزیستورهای روی یک تراشه با مساحت ثابت هر دو سال، به‌طور تقریبی دو برابر می‌شود.) پیشرفت بزرگ در سال ۱۹۸۱ فرا رسید؛ زمانی که شرکت آی‌بی‌ام (IBM) تصمیم گرفت تا از ریزپردازنده‌های اینتل ۸۰۸۸ در کامپیوترهای شخصی خود استفاده کند. اندکی بعد، اینتل تامین‌کننده شرکت‌های کامپیوتری ارزان‌قیمت‌تر مانند کامپک (Compaq) هم شد که به زودی سهم بازار آی‌بی‌ام را به چنگ آوردند. استراتژی اینتل به شدت موفقیت‌آمیز بود: سرمایه بازار آن از ۴ میلیارد دلار در سال ۱۹۷۹ به ۱۹۷ میلیارد دلار در سال ۱۹۸۷ رسید. آنها محصولی ساده‌تر و کاربردی‌تر به بازار ارائه کرده و مشتریان خود را به دست آورده بودند. با این حال، فرصت ارائه محصولات تحول‌آفرین به ندرت پیدا می‌شود. اگر نتوان محصولات ساده‌تر و کاربردی‌تر ارائه کرد (استراتژی ساده‌سازی محصول)، شاید کاهش هزینه و قیمت‌ها (تا حدی که جذابیت محصولات رقبا را کاهش دهد) یا استراتژی‌های مشابه دیگر، راه چاره باشد.
داستان وولکو
در دهه ۱۹۵۰، شرکت اف‌دبلیو وولورث (Woolworth) رهبر بازار فروشگاه زنجیره‌ای جهان بود. وولورث تنها یک رقیب جدی به نام اس‌اس‌کرژ (Kresge) داشت که آن هم هیچ‌گاه از جایگاه دوم خود بالاتر نیامده بود و خطر بزرگی برای سهم بازار وولورث به حساب نمی‌آمد. با این حال، اواخر همان دهه، نوع جدیدی از فروشگاه‌های زنجیره‌ای (فروشگاه‌های تخفیف‌دار) ظهور کردند. این فروشگاه‌های جدید حتی اگر پیشگام فناوری هم نبودند، در زمینه خرده‌فروشی آنی عملکرد فوق‌العاده‌ای داشتند. این رقبا، ساده‌ساز قیمت بودند و محصولات و کالاهای مصرفی را با قیمتی پایین و حاشیه سودی اندک به دست مشتریان می‌رساندند. با این حال، به دلیل جذاب بودن قیمت‌هایشان، فروش بسیار بالایی داشتند و انبارهایشان در کوتاه‌ترین مدت خالی می‌شد. به این صورت، هزینه‌های انبارداری و راکد ماندن سرمایه به شدت کاهش می‌یافت.
هر دو شرکت وولورث و کرژ نخستین فروشگاه‌های تخفیف‌دار خود را در سال ۱۹۶۲ گشودند که به ترتیب نام آن را وولکو (Woolco) و کی‌مارت (Kmart) گذاشتند. شرکت کرژ روی کی‌مارت ریسک کرد و با سرمایه‌گذاری تمام پولش در آن، فروشگاه‌های عادی خود را تعطیل کرد. وولورث تصمیم گرفت به‌طور کامل ریسک نکند و همزمان هر دو نوع فروشگاه خود را اداره کند. وولورث در ابتدا یک دفتر کار مستقل برای فروشگاه‌های تخفیف‌دار خود در نظر گرفت اما در ادامه و برای صرفه‌جویی مالی، ساختارهای سازمانی آنها را در یکدیگر ادغام کرد. وولکو همچنین در ادامه و به دلیل فشارهای مدیریت شرکت مادر، حاشیه سود خود را از ۲۰ درصد به ۳۳ درصد افزایش داد که شبیه به حاشیه سود فروشگاه‌های کی‌مارت بود و فاصله چندانی هم با حاشیه سود فروشگاه‌های عادی وولورث نداشت.
تعهد کامل شرکت کی‌مارت به مدل جدید کسب‌وکار و تعهد نصفه و نیمه وولورث یک نتیجه قابل پیش‌بینی داشت. تا سال ۱۹۷۱، درآمد شرکت نخست به ۵/ ۳ میلیارد دلار در سال رسید و کسب‌وکاری به شدت سودآور داشت. در مقابل، فروش سالانه وولکو کمتر از یک میلیارد دلار بود و هیچ سودی به دست نمی‌آورد. در سال ۱۹۸۲، وولکو به‌طور کامل از بازار خرده‌فروشی تخفیف‌دار انصراف داد.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی