دنیای اقتصاد- مترجم: مهدی نیکویی
مدیریت عملکرد، تبدیل به یکی از داغ‌ترین موضوعات سال‌های اخیر سازمان‌ها شده است. این مساله، برخلاف موضوعات مختلف حوزه منابع انسانی، حتی از پژوهش‌ها و نشریات کسب‌وکار هم فراتر رفته و بارها پای آن به رسانه‌ها کشیده شده است. فقط در سال ۲۰۱۵، بیش از ۵۰ شرکت بزرگ آمریکا از جمله نتفلیکس، مایکروسافت، اسنچر، دیلویت و جنرال موتورز اعلام کردند که تغییراتی اساسی برای بهبود وضعیت مدیریت عملکرد خود در پیش گرفته‌اند که یکی از این تغییرات، کنار گذاشتن رتبه‌بندی عملکرد سالانه مرسوم بود. روند تغییرات مدیریت عملکرد این شرکت‌ها با نتایج مختلفی همراه بود. به‌عنوان مثال، می‌توان از زمان صرف شده فراوان برای این فرآیند نام برد (شرکت دیلویت اعلام کرد که در هر سال حدود ۲ میلیون نفر/ ساعت درگیر برنامه مدیریت عملکرد آن هستند). در کنار این سرمایه‌گذاری سنگین زمانی و مالی، ناامیدی و نگرانی‌های فراوانی از اثربخشی فرآیند مدیریت عملکرد (چه در بین کارکنان و چه در بین رهبران سازمانی) وجود داشته است. علاوه‌بر آن، کارکنان خواستار بازخوردهای بیشتر و به‌موقع‌تر از عملکرد خود بودند و این موضوع هم باعث شد تا لزوم تغییرات اساسی در مدیریت عملکرد، احساس شود.
داغ‌ترین موضوع سال‌های اخیر منابع انسانی
با این حال شیوه‌های مدیریت عملکرد که طی بیش از ۵۰ سال، تکامل یافته است، دوره جدید تغییرات اساسی و بنیادین، یک چالش بزرگ برای رهبران سازمانی به شمار می‌رود و بسیاری از شرکت‌ها نتوانستند فرآیندهای مدیریت عملکردی طراحی کنند که اثربخشی و کارآیی مناسبی داشته باشد. براساس پژوهشی که در سال ۲۰۱۴ توسط موسسه پرسنل و توسعه چارتر بریتانیا انجام شد، یک‌سوم از کارکنان مصاحبه‌‌کننده، بیان کردند که روش‌های مرسوم مدیریت عملکرد را ناعادلانه می‌دانند. یافته‌های جدید از شرکت مشاوره تاورز واتسون (Towers Watson)، نشان می‌دهد که تقریبا نیمی از رهبران سازمانی تمایل ندارند روی مدیریت عملکرد سرمایه‌گذاری کنند و آن را نوعی اتلاف وقت و هزینه می‌دانند. اما چه عاملی باعث شده که با این نگرش منفی مدیران به بحث مدیریت عملکرد، باز به بازنگری و ایجاد تحول در آن اقدام کنند؟ ما توصیه می‌کنیم که پیش از اقدام و شروع تغییرات بنیادین، زمانی را به بررسی این موضوع اختصاص دهید.براساس پژوهش‌ها و بررسی‌های تجربی گسترده، به این نتیجه رسیده‌ایم که هر شرکتی پیش از بررسی شیوه مدیریت عملکرد خود و بازنگری در آن، باید پنج مساله بنیادی را در نظر داشته باشد. این مسائل باعث می‌شود که اثربخشی فرآیندهای مدیریت عملکرد سازمان افزایش یافته و از اتلاف منابع سازمان جلوگیری شود.
۱- درک واحد ذی‌نفعان از هدف مدیریت عملکرد
نخستین پیش‌نیاز برای هر سازمانی که قصد بهینه‌سازی نتایج سرمایه‌گذاری خود بر مدیریت عملکرد را دارد، ایجاد یک درک واضح و مشترک از هدف مدیریت عملکرد بین ذی‌نفعان کلیدی این فرآیند است. پژوهش ما نشان می‌دهد که سیستم مدیریت عملکرد باید با فرهنگ سازمانی و استراتژی آن هماهنگی داشته باشد و بتواند خود را با شرایط متغیر انطباق دهد.طبق تجربیات ما، سازمان‌هایی بیشترین اثربخشی و رضایت را از سیستم مدیریت عملکرد خود دارند که درکی روشن از هدف مدیریت عملکرد در مدیران صفی (سرپرستان و مدیران مستقیم کارکنان)، واحد منابع انسانی و کارکنان وجود داشته باشد. هرچند نمی‌توان به‌طور دقیق، تمام عوامل موفقیت‌آفرین را شناسایی کرد، توجه به موارد زیر اهمیت فراوانی دارد:
انطباق رفتار با استراتژی: مدیریت عملکرد را نمی‌توان بی‌توجه به استراتژی‌ها و اهداف سازمانی پیش برد. یکی از مدیرانی که با آنها مصاحبه کردیم، بیان کرد: «هدف اصلی مدیریت عملکرد در سازمان ما، هم‌راستاسازی تلاش‌های کارکنان با اهداف شرکت است.»
مدیریت عملکرد به‌عنوان یک ابزار بهره‌وری: مدیریت عملکرد در دسته‌ای از سازمان‌ها به‌عنوان ابزاری برای بهبود بهره‌وری شناخته می‌شد. در این سازمان‌ها، گاهی ارتباط مدیریت عملکرد با استراتژی‌ها کمرنگ‌تر بود. با این حال، با توجه به آنکه فرهنگ سازمانی آنها به بهره‌وری و عملکرد کارکنان بهای زیادی می‌داد، از مدیریت عملکرد به‌عنوان ابزاری برای تشویق و ترغیب کارکنان به بالا بردن عملکردشان استفاده می‌شد. یکی از مدیران سازمانی، این کارکرد را چنین تشریح کرد: «برای افزایش بهره‌وری، مدیریت عملکرد، یکی از الزامات است. برای آنکه خروجی کار آنها افزایش یابد و ترغیب به بالا بردن کمیت و کیفیت کار خود شوند، سیستم مدیریت عملکرد را جدی می‌گیریم.»
مدیریت عملکرد به‌عنوان ابزار توسعه استعدادها و ارزش‌آفرینی: گروه سومی از سازمان‌ها وجود داشتند که هدفشان از توجه به مدیریت عملکرد، توانمندسازی کارکنان، شکوفا کردن استعدادها و پتانسیل‌های آنها و حرکت به سمت ارزش‌آفرینی بود. یکی از مدیرانی که در این دسته‌بندی قرار می‌گرفت، توضیح داد: «سیستم مدیریت عملکرد، محور تمام استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی ما است. ما هدف خود از مدیریت عملکرد را سرزندگی می‌نامیم. آیا شرکت ما به اندازه کافی شور و انرژی دارد؟ آیا استعدادهای مورد نیاز برای رشد پنج سال آینده خود را داریم؟ چگونه می‌توانیم توانمندی‌های کارکنان را افزایش دهیم تا بتوانیم طبق برنامه رشد خود پیش برویم؟»
هرچند مدیران شرکت‌های مختلف، انتظارات و اهداف متفاوتی برای سیستم مدیریت عملکرد خود داشتند، مساله کلیدی، درک روشن از این اهداف بود. در حالی که مدیریت عملکرد می‌تواند به‌طور همزمان چند مورد از این اهداف را محقق کند، در واقعیت، استفاده از اهداف چندگانه باعث می‌شود تا اولویت‌ها تضعیف شود. همچنین باید توجه کرد که تمام سازمان‌ها نمی‌توانند اهدافی روشن برای سیستم مدیریت عملکرد خود تعیین کنند. این ابهام باعث می‌شود که مدیریت عملکرد آنها بر شالوده‌ای لرزان از اهداف مبهم و فرآیندهای اجرایی نامنسجم بنا شود. شرکت‌هایی که شفافیت و اهداف و اولویت‌های مشخصی برای مدیریت عملکرد خود داشتند، همان شرکت‌هایی بودند که بیشترین رضایت را از اثربخشی مدیریت عملکرد خود داشتند. خلاف این مساله هم صحت داشت. هر چقدر که شرکت‌ها ابهام بیشتری در هدف خود از مدیریت عملکرد داشتند، به اثربخشی ضعیف و نارضایتی بیشتری هم دچار بودند.
۲- مدیران صفی؛ مالکان فرآیند مدیریت عملکرد
با آنکه مدیریت عملکرد، در حوزه اختیارات واحد منابع انسانی قرار می‌گیرد و برای راه‌اندازی و موفقیت بسیاری از بخش‌های خود به این واحد وابسته است، شواهد حکایت دارند که مدیران صفی باید مالکیت این سیستم فرآیندی را در اختیار بگیرند.سازمان‌هایی که بیشترین موفقیت را در به‌کارگیری سیستم مدیریت عملکرد خود داشتند، سازمان‌هایی بودند که واحد منابع انسانی نقش تسهیل‌گر فرآیند را بر عهده داشت و مدیران صفی (که به‌طور مستقیم با کارکنان در ارتباط هستند)، ذی‌نفع کلیدی در فعال‌سازی و پیشبرد این فرآیند به شمار می‌رفتند. همان‌طور که یکی از مدیران بیان کرد: «مدیریت عملکرد، بیش از آنکه یک سیستم و فرآیند مربوط به واحد منابع انسانی باشد، یک فرآیند مدیریتی است که واحدهای کسب‌وکار و عملیاتی باید کنترل آن را در دست بگیرند.»
میزان موفقیت سازمان‌های مختلف در رسیدن به این هدف، یکسان نبود. به‌عنوان مثال، تعدادی از مصاحبه‌شونده‌ها بیان کردند که مدیران ارشد سازمان، مسوولیت اصلی بازطراحی فرآیندهای مدیریت عملکرد خود را بر عهده داشته‌اند. در همین حین، بیشتر مصاحبه‌شونده‌ها اظهار کردند که مسوولیت مدیریت و اداره سیستم مدیریت عملکرد، به واحد منابع انسانی بازگردانده شده است (به‌ویژه بابت اطمینان یافتن از عملکرد بجا و موثر آن). بر این اساس و در حالی که سیستم مدیریت عملکرد، در حیطه فعالیت‌ها و وظایف واحد منابع انسانی شناخته می‌شود، زمانی بیشترین ارزش‌آفرینی را به همراه دارد که مدیرانی که به‌طور مستقیم با کارکنان در ارتباط هستند، آن را اداره کنند. این اهمیت حتی در زمان طراحی سیستم و بازنگری و ایجاد تغییرات لازم در آن نیز دیده می‌شود.
۳- هدف‌گذاری
پژوهش‌های مختلف نشان داده‌اند که هدف‌گذاری به شدت روی عملکرد و خروجی‌های کار اثر می‌گذارد. زمانی بیشترین موفقیت در هر کاری حاصل می‌شود که اهدافی چالشی اما دست‌یافتنی تعیین شده باشند. اما دقیقا چه اهدافی به موفقیت سیستم مدیریت عملکرد کمک می‌کنند؟ بیشتر مدیرانی که با آنها مصاحبه کردیم، از این موضوع اطلاع داشتند که اهداف تعیین شده، باید پنج ویژگی دقیق بودن، قابل‌اندازه‌گیری بودن، دست‌یافتنی بودن، واقع‌گرایی و زمان‌بندی مشخص را دارا باشند. آنها همچنین می‌دانستند که اهداف باید باعث حداکثرسازی تعهد کارکنان شده و مشخص کند که چه اهدافی باید در پیش گرفته شود. مصاحبه‌ها نشان داد که تقریبا تمام مدیران از اهمیت هدف‌گذاری آگاه بودند و آن را لازمه فرآیندهای مدیریت عملکرد می‌دانستند. اما به رغم اتفاق نظری که روی اهمیت هدف‌گذاری وجود داشت، شیوه استفاده از آن از سه جنبه مختلف تفاوت زیادی با هم داشت: سطح تمرکز در فرآیند (میزان تصمیم‌گیری و کنترل در دست مدیران)، گستردگی فرآیند مدیریت عملکرد و تاکید نسبی بر نتایج در مقابل شیوه رسیدن به نتایج (به‌عبارت دیگر نتیجه‌محور بودن یا فرآیندمحور بودن).
تمرکز در هدف‌گذاری: در نیمی از شرکت‌ها، مدیران بالادستی برای تمام سازمان هدف‌گذاری می‌کردند و آن را به گوش زیردستان خود می‌رساندند. در نیم دیگر، هدف‌گذاری‌ها به‌صورت مشارکتی و توسط کارکنان و سرپرستان صورت می‌گرفت که باعث انطباق بیشتر اهداف با شرایط محلی و شخصی کارکنان می‌شد. در هر صورت، حتی در شرکت‌هایی که هدف‌گذاری‌ها به‌صورت متمرکز و توسط مدیریت انجام می‌شد، نظرات کارکنان دریافت می‌شد و براساس آنها هدف‌گذاری صورت می‌گرفت. اما بخشی از سازمان‌ها هم بودند که با وجود هدف‌گذاری‌های متمرکز، آن را به دست واحد فناوری اطلاعات سپرده بودند. واحد فناوری اطلاعات هم با توجه به داده‌ها و نتایج گذشته و البته براساس استراتژی‌ها و اهداف کلان سازمان اقدام به تعیین اهدافی مشخص و دست‌یافتنی برای کارکنان می‌کند. در این حالت، بیشترین انطباق بین اهداف و استراتژی‌های کلان دیده می‌شود.
گستره مدیریت عملکرد: میزان شفافیت اهداف، خود را در گستره سیستم مدیریت عملکرد و فرآیند هدف‌گذاری هم نشان می‌دهد. در عمل، برخی از سازمان‌ها صرفا به تعیین اهدافی برای کل مجموعه اقدام می‌کنند و برخی نیز به هدف‌گذاری برای هر کدام از کارکنان می‌پردازند. یکی از مدیران، با اشاره به اهمیت توسعه کارکنان بیان کرد: «توسعه فردی در هدف‌گذاری دیده نمی‌شود، بلکه از چشم‌انداز ۲ و ۳ ساله شما به دست می‌آید و محصولی فرعی از رفتارها و چشم‌اندازهای ما است. هدف‌گذاری یک فعالیت مبتنی بر استراتژی است. با این حال، ما اهدافی سه‌سطحی داریم که یکی از آن سطوح، فردی هستند و به دنبال توسعه و توانمندسازی افراد است. هر مدیری باید مطمئن شود که دست‌کم سه سطح از اهداف برای هر کدام از کارکنان دیده شده است.» اهداف نتیجه‌محور و فرآیندمحور: در حالی که برخی از سازمان‌ها صرفا به دنبال نتیجه‌گرایی هستند، برای برخی مهم است که کارکنان «چگونه» به این اهداف می‌رسند. آنها برایشان انجام اقدامات درست اهمیت فراوانی دارد و می‌دانند که تمام شرایط در کنترل افراد و سازمان نیست.به‌طور خلاصه، هدف‌گذاری ضروری است، اما برای اثربخشی مدیریت عملکرد کافی نیست. شفافیت در هر سه زمینه مورد بحث، مهم‌ترین مساله در هدف‌گذاری است.
۴- بازخورد
بدون بازخورد مناسب به کارکنان، سنجش عملکرد و مدیریت آن، بی‌معنا به نظر می‌رسد. کارکنان باید بازخورد مناسب و به‌موقع دریافت کنند، بدانند چه مشکلاتی در کار آنها وجود داشته و چگونه می‌توانند به یادگیری یا بهبود خود بپردازند. شیوه ارائه بازخورد در سازمان‌های مورد بررسی، نشان می‌دهد که تعدادی از آنها از فناوری‌ها و قابلیت‌های آن برای ارائه بازخورد به کارکنان استفاده می‌کنند. به‌عنوان مثال، برخی از آنها اپلیکیشن‌هایی مخصوص به ارائه بازخورد طراحی کرده بودند که کارکنان هر روز می‌توانستند از وضعیت خود و تغییرات و بهبودهای لازم در عملکردشان اطلاع یابند.در هر صورت، مهم‌ترین مساله، بازخوردهای مستمر و آنی به کارکنان است. سازمان‌هایی که بیشترین نتیجه را از سیستم مدیریت عملکرد خود گرفته بودند، همان سازمان‌هایی بودند که به‌طور مستمر با کارکنان خود در ارتباط بودند و با ارائه بازخورد دائمی امکان بهبود مستمر عملکرد آنها را فراهم می‌ساختند. در کنار آن، می‌توان از افراد مختلف درباره عملکرد یک فرد، بازخورد گرفت که با توجه به فناوری‌های نوین، این کار دشواری و هزینه کمتری نسبت به گذشته دارد. شیوه ارائه بازخورد هم اهمیت فراوانی دارد. ضمن ارائه بازخوردهای شفاف و مبتنی بر اهداف و استراتژی‌ها، لازم است که از برخورد شخصی اجتناب شود و بازخوردها صرفا حرفه‌ای و برای بهبود ارائه شوند.
۵- همراستایی مدیریت عملکرد و سایر فرآیندهای منابع انسانی
هیچ‌کدام از اقدامات و برنامه‌های واحد منابع انسانی به تنهایی نمی‌تواند موفق شود؛ هر چقدر هم که عالی طراحی شده باشد. مدیریت عملکرد و سایر برنامه‌های این واحد باید در یک راستا باشد تا به یک هم‌افزایی قدرتمند برسند. به‌عنوان مثال، زمانی که سنجش عملکرد و سپس بحث مدیریت عملکرد پیش می‌آید، باید پاداش‌ها و افزایش حقوق را هم براساس آن پیش برد. چنین روشی، احساس بی‌عدالتی را بین کارکنان به شدت کاهش می‌دهد.علاوه بر آن و همان‌گونه که پیش از آن بیان شد، مدیریت عملکرد باید ارتباط تنگاتنگی با برنامه‌های توسعه مهارت‌ها و توانمندی‌های کارکنان هم داشته باشد. اطلاعاتی که مدیریت عملکرد فراهم می‌کند، نشان می‌دهد که کارکنان چگونه می‌توانند مهارت‌ها و قابلیت‌های خود را افزایش داده و سازمان هم براساس استراتژی‌های خود نیاز به تمرکز بر چه مهارت‌ها و استعدادهای جدیدی دارد.