دنیای اقتصاد- نویسندگان: دکتر رحمن عابدین زاده یاسر- پوریا روانستان
در سری مقالات گذشته ارزیابی منابع مختلف سازمان از قبیل ارزیابی قدرت مالی، جایگاه رقابتی و منابع انسانی در راستای شروع فرآیند بازسازی توضیح داده شدند. حال با توجه به انواع ارزیابی‌های انجام‌گرفته، رهبر بازسازی باید نتیجه‌گیری کند که به کدام نوع از بازسازی‌های استراتژیک یا عملیاتی نیاز دارد. در این مقاله بازسازی استراتژیک و بازسازی عملیاتی تشریح می‌شوند.
بازسازی‌های استراتژیک و عملیاتی
بازسازی‌های استراتژیک
بازسازی‌های استراتژیک بر کاهش فشار روی کسب‌وکارهایی تمرکز دارد که از نظر عملیاتی نمی‌توانند نجات یابند یا واگذاری آنها برای تامین مالی بازسازی واحدهای زیست‌پذیر، الزامی است. شرکت باید تصمیم بگیرد که آیا در جهت افزایش بازار کسب‌وکاری که انتخاب کرده، باقی بماند یا از آن خارج شود. اقدامات استراتژیک معمولا به منابع مالی و غیر مالی نیاز دارند که شرکت‌های با جایگاه عملیاتی ضعیف نمی‌توانند به‌طور طبیعی آنها را ایجاد کنند. در چنین موقعیت‌هایی، شرکت مادر می‌تواند یک منبع مالی باشد که آمادگی سرمایه‌گذاری سنگین و طولانی‌مدت را در حوزه‌های مزیت رقابتی نسبی دارد. جایگاه استراتژیک یک شرکت در بخش کسب‌وکار را به‌صورت رهبر سازمانی، رقیب، پیرو یا ترککننده در نظر بگیرید. برای حرکت به دو سطح بالاتر، منابع مالی و غیرمالی قابل‌توجهی لازم است. برای مثال، برای حرکت از یک جایگاه ترککننده به موقعیت رقیب، بازسازی‌های استراتژیک بر افزایش یک سطح در جایگاه سهم بازار یا بر استراتژی‌های بخش‌بندی و بازار گوشه(Niche Market) تمرکز می‌کند. برای این کار از جایگاه قوی محصول از بعد هزینه و حذف محصولات ضعیف استفاده می‌شود. استراتژی‌های بخش‌بندی و بازار گوشه معمولا هیچ فرصتی فراهم نمی‌کنند یا در نهایت فرصت کمی برای تصاحب رهبری در صنعت مورد نظر فراهم می‌کنند. به جز موارد تمرکز بر بازار گوشه جدید و رشد قابل‌توجه آن، چنین استراتژی‌هایی معمولا منابع مالی حاصل از فروش و درآمد خالص کمتری نسبت به استراتژی‌های بازسازی موفق تک‌مرحله‌ای دارند. باید به خاطر داشته باشید که بازسازی‌های استراتژیک در شرکت‌های ضعیفی که با شرایط بازسازی استراتژیک روبه‌رو هستند، انجام نمی‌شود؛ زیرا شرکت‌ها نمی‌توانند این شرایط را ببینند و ممکن است متوجه نشوند که به بازسازی استراتژیک نیاز دارند نه بازسازی عملیاتی. معمولا مدیریت به موقعیت‌های بازسازی با استراتژی‌های عملیاتی پاسخ می‌دهد؛ حتی اگر به آنها نیازی نباشد. در بسیاری از موارد زمانی که تلاش‌های بازسازی شکست می‌خورد، مدیریت در جهت بازسازی عملیاتی تلاش می‌کند درحالی‌که بازسازی استراتژیک لازم است. در برخی موارد نوع بازسازی عملیاتی هم اشتباه است. مدیریت به ندرت با بازسازی‌های استراتژیک سازگاری پیدا می‌کند؛ زیرا اقدامات استراتژیک به زمان بیشتری برای موفقیت نیاز دارند. ممکن است مدیریت یک فرصت استراتژیک در بازار را نادیده بگیرد. مدیر بازسازی پیش از اینکه اقدامی انجام دهد باید صبر کند تا رقیبی دچار لغزش شود؛ مگر اینکه منابع استراتژیک غیرمعمول داشته باشد. معمولا موقعیت‌های بازسازی از لحاظ زمانی محدود هستند. در موقعیت‌های خفیف‌تر، بازسازی‌های استراتژیک و عملیاتی بر استراتژی‌های خلق درآمد قطعی تمرکز می‌کند. بازسازی‌های استراتژیک معمولا به وسیله شرکت‌هایی با جایگاه عملیاتی قوی مورد استفاده قرار می‌گیرند. پیش از اینکه یک بازسازی استراتژیک شروع شود، باید تحقیقاتی از شرایط صنعت، مرحله تحول آن و ساختار رقابتی آن انجام شود. تغییر در جایگاه رقابتی نسبی فقط در طول تغییرات سریع صنعت اتفاق می‌افتند. این دوره‌ها پنجره‌های استراتژیک خوانده می‌شوند. در بیشتر این دوره‌ها، تقریبا غیرممکن است با منابع محدود در دسترس شرکت که نیازمند اقدام بازسازی هستند، تغییر بزرگی در جایگاه رقابتی شرکت ایجاد شود.
بازسازی عملیاتی
سه استراتژی اصلی برای بازسازی عملیاتی عبارتند از: کاهش هزینه، خلق درآمد و کاهش اندازه دارایی. تصمیم به استفاده از این استراژی‌ها غالبا براساس پیش‌بینی جریان نقدی و نمودار تعیین نقطه سر به سر، اتخاذ می‌شود. علاوه‌بر این، درآمد خالص نقطه سربهسر عامل مهمی در تعیین میزان تلاش مورد نیاز برای بازسازی است. در شرکتی که تقریبا به نقطه سر به سر کنونی خود نزدیک شده یا فروش آن بین ۶۰ تا ۸۰ درصد نقطه سر به سر باشد و هزینه‌های ضروری، هزینه مستقیم نیروی کار و هزینه‌های ثابت زیاد و از طرف دیگر منابع مالی محدودی داشته باشد، معمولا استراتژی کاهش هزینه به کار گرفته می‌شود. اقدامات کاهش هزینه با سرعت بیشتری نسبت به استراتژی‌های خلق درآمد یا کاهش دارایی تاثیرگذار است. اگر شرکت، فروشی بین ۳۰ تا ۶۰ درصد نقطه سر به سر کنونی خود داشته باشد، معمولا مناسب‌ترین استراتژی بازسازی، استراتژی‌های خلق درآمد و کاهش دارایی است. معمولا هیچ راهی برای کاهش موثر هزینه‌ها به منظور رسیدن به نقطه سربهسر در این موقعیت وجود ندارد؛ بنابراین به هر تلاشی در جهت خلق درآمد و کاهش دارایی که امکان‌پذیر باشد، نیاز است. استفاده از استراتژی‌های کاهش دارایی در این بازه به جایگاه مالی شرکت وابسته است. اگر شرکت در جایگاه مالی قوی قرار داشته باشد، می‌تواند استراتژی خلق درآمدهایی را به‌کار گیرد که منابع شرکت را در میان‌مدت استفاده می‌کند. اگر تامین مالی برای شرکت حیاتی است و تمام ظرفیت تولید به کار گرفته شده، احتمالا شرکت باید ترکیبی از تاکتیک‌های خلق درآمد را در نظر بگیرد که با استراتژی کاهش دارایی پشتیبانی می‌شود.
در سمت دیگر، اگر فروش کنونی یک کسب‌وکار کمتر از یک‌سوم نقطه سر به سر خود باشد، تنها گزینه قابل‌اعتماد، استراتژی کاهش دارایی است؛ مخصوصا اگر کسب‌وکار نزدیک به ورشکستگی باشد. به‌عنوان یک قانون، فقط دارایی‌هایی قابل‌حفظ شدن هستند که شرکت قطعا در یک یا دو سال آینده از آنها استفاده می‌کند. فروش سایر دارایی‌ها باید به روشی حساب‌شده انجام شود تا از کاهش ارزش دفتری دارایی‌ها جلوگیری شود. زمانی که فروش کنونی شرکت بین ۵۰ تا ۸۰ درصد نقطه سر به سر است، استراتژی‌های ترکیبی موثرترین استراتژی هستند. اگر شرکت هزینه‌های غیرمستقیم نیروی کار پایینی دارد؛ بنابراین استراتژی‌های تولید درآمد مفید خواهند بود. اگرچه استراتژی‌های متعادل بهتر هستند اما پیچیدگی بییشتری ایجاد می‌کنند و ممکن است سازمان ضعیف نتواند آنها را با موفقیت کنترل کند. این استراتژی‌ها تنها باید زمانی دنبال شوند که سازمان توانایی پیاده‌سازی موفق آنها را داشته باشد.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی