دنیای اقتصاد: نویسنده : برد استون
فروش همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون
در سال‌های پراضطراب بعد از ترکیدن حباب دات‌کام، جف بزوس متوجه شرکتی شد که پتانسیل تبدیل شدن به یک رقیب خطرناک جدید را داشت: نت‌فلیکس. در آن زمان، یکی از مسیرهای درآمدزایی کوچک آمازون، قرار دادن آگهی‌های چاپی در باکس‌های ارسال کالا بود. بزوس خودش بسته‌ای دریافت کرد که حاوی کاغذ تبلیغاتی کوچکی بود که نت‌فلیکس را به‌عنوان شرکت کرایه فیلمهای DVD معرفی می‌کرد. او کاغذ آگهی را با خودش به یکی از جلسات شرکت آورد و مدیرانی که برنامه پخش آگهی‌ها را مدیریت می‌کردند، به باد انتقاد گرفت.
آمازون، شرکتی دوست‌داشتنی یا ترسناک؟
بزوس از اینکه اسم نت‌فلیکس بر سر زبان‌ها می‌آمد، عصبی شده بود. نوآوری‌های این شرکت در جذب مشترک برای فیلمهای DVD، آن را به برندی مطرح تبدیل کرده و پیوندی عمیق با مشتریان ایجاد کرده بود. نماینده‌های بزوس چند بار با ریدهیستینگز، مدیر عامل نت‌فلیکس، جلسه گذاشتند، اما هر دفعه دست از پا درازتر برمی‌گشتند و گزارش می‌دادند که هیستینگز هیچ علاقه‌ای به فروش شرکت ندارد. خود هیستینگز هم می‌گوید آمازون هیچ‌وقت برای تملک نت‌فلیکس جدی نبوده است. دلیل آن هم ریتم‌های عملیاتی فضای کرایه DVD است که نیازمند چند مرکز تامین و تدارک کوچک است تا فیلم‌ها را ارسال کند و سپس پس بگیرد و این با کسب‌وکار خرده‌فروشی هسته‌ای آمازون فرق داشت. او می‌گوید: «این کار منطقی برای آنها نداشت، چون نقاط قوتشان را تقویت نمی‌کرد.»
مدیران آمازون هم می‌دانستند که روزهای فروش و ارسال DVDهای فیزیکی رو به پایان است، اما می‌خواستند برای آنچه در آینده اتفاق می‌افتد، آماده باشند؛ بنابراین سرویس‌های کرایه DVD را در انگلستان و آلمان راه‌اندازی کردند تا هم این نوع کسب‌وکار را یاد بگیرند و هم در بازارهایی که هنوز نت‌فلیکس به آنها ورود نکرده بود، برند خود را تثبیت کنند. اما شرکت‌های محلی از آنها جلوتر بودند و هزینه جذب مشتریان جدید، بیشتر از آن چیزی بود که آمازون پیش‌بینی کرده بود. در فوریه ۲۰۰۸، آمازون پرچم سفید را به نشانه تسلیم بالا برد و کسب‌وکاری را که راه انداخته بود، در ازای ۹۰ میلیون دلار سهام به یک رقیب بزرگ‌تر به نام لاوفیلم فروخت و ۳۲ درصد مالکیت آن را حفظ کرد.
لاوفیلم به تدریج متوجه شد بازار به سمت فیلمهای آنلاین می‌رود و مثل نت‌فلیکس برنامه‌ریزی برای این تحول را شروع کرد. آنها برای این تحول به سرمایه بیشتری نیاز داشتند و مدیران شرکت در تابستان ۲۰۱۰ تصمیم گرفتند عرضه اولیه سهام را دنبال کنند. در همین زمان، آمازون تصمیم گرفت دوباره لاوفیلم را بخرد و همه چیز تغییر کرد. اعضای هیات‌مدیره این شرکت، با همان تاکتیک ظالمانه‌ای که بنیان‌گذاران زاپوس و کوییدسی از آمازون دیده بودند، مواجه شدند. همچنین آمازون به آنها فشار می‌آورد تا به جای خودنمایی در بازارهای محافظه‌کار اروپا، در چشم‌اندازهای بلندمدت سرمایه‌گذاری کنند. آمازون به خاطر سهامی که داشت، جلوی عرضه اولیه را گرفت. مدیران لاوفیلم بعد از مشاوره‌های حقوقی که گرفتند، در نهایت بهترین راه را فروش این شرکت به آمازون دیدند و بعد از چند ماه مذاکره، این تملک در ژانویه ۲۰۱۱ اعلام شد.
در دسامبر ۲۰۱۱، آمازون که انگار می‌خواست پرونده سالی پر از جنجال بر سر مالیات بر فروش، تملک‌ها و عملکرد فروش کتاب‌های الکترونیکی را ببندد، اپلیکیشن مقایسه قیمت برای گوشی‌های هوشمند را معرفی کرد. این اپلیکیشن به کاربران امکان می‌داد از محصولات داخل فروشگاه‌های محلی عکس بگیرند یا بارکد آنها را اسکن کنند و قیمت آنها را با قیمت‌های آمازون مقایسه کنند. در ۱۰ دسامبر، آمازون برای افرادی که از این اپلیکیشن استفاده می‌کردند تا خرید آنلاین داشته باشند، بیش از ۱۵ درصد تخفیف در نظر گرفت. با اینکه برخی دسته‌بندی‌های محصولی مثل کتاب از این تخفیف معاف بودند، این اقدام سیلی از انتقادها را به‌دنبال داشت. یکی از سناتورهای آمریکا این اقدام تبلیغی را «ضد رقابتی» و حمله به کسب‌وکارهایی دانست که عامل اشتغال‌زایی در جوامع هستند. کارمند کتابفروشی بزرگ پاول، صفحه‌ای با عنوان «اشغال آمازون» برای حمله به این شرکت در فیس‌بوک ایجاد کرد. دیگر انتقادها ادعا می‌کردند که آمازون از مشتریان خود می‌خواهد در مورد قیمت رقبا جاسوسی کنند.
سروصداها در مورد این اپلیکیشن خیلی زود خوابید اما پرسش‌های مهم‌تری را مطرح کرد: آیا آمازون همچنان به‌عنوان شرکتی نوآور و ارزش‌آفرین شناخته خواهد شد که می‌خواهد به مشتری خدمت‌رسانی کند و رضایت او را جلب کند، یا همه آن را شرکتی انحصارطلب خواهند دانست که صرفا دلارها را از حساب شرکت‌ها و جوامع محلی دیگر، به نفع خود بیرون می‌کشد؟ در همه سال‌هایی که این درگیری‌ها وجود داشت، بزوس به این سوال فکر کرده بود. وقتی آمازون به فروش ۱۰۰ میلیارد دلاری رسید، او فکر کرد چطور می‌تواند شرکتی دوست‌داشتنی داشته باشد، نه ترسناک؟ او طبق عادتش، افکارش را در یک یادداشت نوشت که منعکس‌کننده ارزش‌ها و اراده او بود. او نوشته بود برخی شرکت‌های بزرگ مثل اپل، نایک، دیزنی و گوگل به دلایل مختلف و متعدد، مورد علاقه مشتریان خود هستند. اما در طرف دیگر، شرکت‌هایی مثل والمارت، مایکروسافت و اکسون موبیل، به‌صورت ناعادلانه‌ای درگیر رفتارهای سوء‌استفاده‌گرانه هستند و بیشتر ترس ایجاد می‌کنند.
بزوس در صفحه‌ای به ضمیمه این یادداشت، ۱۷ ویژگی را لیست کرده بود که رعایت ادب، قابل اعتماد بودن، ریسک‌پذیری و بزرگ فکر کردن در میان آنها بود. سپس بیش از ۱۰ شرکت را بر اساس هر کدام از این ویژگی‌ها رتبه‌بندی کرد و با اینکه خودش می‌دانست از متدولوژی جانبدارانه‌ای استفاده کرده، اما هدفش این بود که نتیجه‌گیری کند آمازون جزو شرکت‌های دوست‌داشتنی برای مشتریان است. مودب بودن و قابل اعتماد بودن یا وسواس داشتن به مشتری کافی نبود، بلکه مبتکر دیده شدن و جست‌وجوگر بودن به جای فاتح بودن، اهمیت بیشتری داشت. بزوس نوشته بود: «مبتکر بودن کافی نیست، روحیه پیشتازی که برای مشتری ملموس باشد، باید به آن اضافه شود. ما باید بتوانیم وظایفی عملی را پیدا کنیم که احتمال به چشم آمدنمان را در میان اولین گروه از شرکت‌ها بالا ببرد. این برای من ارزشمند است.»
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی