دنیای اقتصاد- مترجم: مهدی نیکوئی
مدیریت احساسات در کار
رهبران سازمانی اغلب مجبور می‌شوند از مدیریت احساسات خود به عنوان ابزاری برای اثرگذاری بر دیگران استفاده کنند. هر چند تمام ما در زندگی روزانه خود به مدیریت احساسات برای اداره زندگی خود و ارتباطات بهتر با دیگران نیاز داریم، این مساله برای رهبران سازمانی اهمیت بیشتری پیدا می‌کند و به شکل ابزاری حیاتی برای موفقیت درمی‌آید. آنها چگونه می‌توانند از نمایش احساسات استفاده کنند و در عین حال، صادق و واقعی باقی بمانند؟
مدیر بودن مانند بازیگری است
فراتر از خدمات
همه ما با لبخندهای تصنعی برخی از افراد فعال در حوزه خدمات آشنا هستیم. آنها از طرف مدیران خود مجبور شده‌اند که با تحویل لبخندهای دروغین و گرم گرفتن با مشتریان، آنها را جلب کنند. کارکنان مک‌دونالد، خدمه پروازی و پرستارهای بیمارستان‌ها مجبور هستند برخی از احساسات خود را در محل کار به نمایش گذاشته و بقیه احساسات خود را سرکوب کنند. این نمایش‌ها بخشی از وظایف شغلی آنها است. اما تحمل این «قواعد نمایش» و استفاده از احساسات به عنوان ابزاری برای انجام کارها، بخش جدایی‌ناپذیر شغل مدیران و رهبران سازمانی نیز هست. برانگیختن کارکنان، نظم دادن به کارکنان نامنضبط، خاطرجمع و مصمم نشان دادن خود در شرایط ابهام و تغییر و کنترل احساسات شخصی، بخشی از وظایف هر روزه مدیران است. از طرفی، با آنکه احساسات و لبخندهای نمایشی کارکنان خدماتی تا حد زیادی «سطحی» هستند، مدیریت احساسات مدیران کاری پیچیده است و به درجه بالاتری از قضاوت و تلاش نیاز دارد. هر قدر که روابط کاری بیشتری وجود داشته باشد، هرقدر که طیف نتایج مطلوب گسترده‌تر باشد و هر قدر که ماهیت رهبری سازمانی پیچیده‌تر شود، استفاده حرفه‌ای از احساسات دشوارتر و چالشی‌تر از آن در بخش خدماتی خواهد شد.
خود بودن
در همین زمان، به طور دائم می‌شنویم که مدیران باید صادق و اصیل باشند و از رفتارهای غیراخلاقی و رسوایی‌های سازمانی منتشر شده در اخبار به دور بمانند. گفته می‌شود رهبران سازمانی صادق و اصیل، درباره اهداف و نیت‌های خود روراست هستند و بین ارزش‌های اخلاقی و رفتارهایشان تناقضی دیده نمی‌شود. سوال اینجا است که چگونه مدیران و رهبران سازمانی می‌توانند هم از احساسات و نمایش آنها به عنوان بخشی از وظایف روزانه‌شان بهره ببرند و هم صادق و اصیل به نظر برسند.
آیا رهبران سازمانی هم چنین تناقضی را احساس می‌کنند و مجبور به تصمیم‌گیری در این تناقض وظایف می‌شوند؟ چه استراتژی‌هایی می‌توان استفاده کرد تا ضمن صادق و اصیل بودن، از احساسات برای پیشبرد کارها و برنامه‌ها استفاده کرد؟ پژوهش‌های بسیاری در ۱۰ سال اخیر از رهبران سازمانی مختلف (مدیران میانی و ارشد، رهبران سازمان‌های دولتی و خصوصی و زنان و مردان) دقیقا همین سوال را پرسیده‌اند. پاسخ‌های آنها روشنگر مساله و اغلب شگفت‌آور هستند.
مرز بین رهبری سازمانی اصیل و کار احساسی
رهبرانی که روی آنها مطالعه کرده‌اند، به سادگی لزوم نقش‌های نمایشی شغل خود را قبول کرده‌اند. تد، مدیری ستادی در یک موسسه آموزشی (Higher Education) است. او گفت: «مدیر بودن مانند بازیگری است. باید احساساتی را به نمایش بگذاری که لزوما دارای آنها نیستی. ممکن است در شرایطی نیاز داشته باشی که صدایت را بالا ببری اما لزوما چنین احساسی نداری. ممکن است لازم شود که خود را همدل و همفکر نشان دهی یا آنکه احساسات منفی خود را مخفی کنی. گاهی ممکن است حتی احساسی داشته باشی اما نیاز باشد در آن اغراق کنی.» یک مدیر ارشد دیگر در بخش دولتی به نام جولی بیان کرد که «مدیریت نوعی توازن بخشیدن بین نمایش‌های احساسی و خود واقعی است ... بنابراین اگر درباره موضوعی نگران یا عصبانی باشم، آن را مخفی می‌کنم و لزوما این احساسات از بین نرفته‌اند.»
تمام مدیرانی که با آنها مصاحبه کرده‌ام، به لزوم مخفی کردن احساسات منفی و زائد اشاره کرده‌اند و به رغم دشواری این کار در برخی موارد، آن را الزام شغلشان دانسته‌اند. این مساله به ویژه در زمان اخراج کارکنان و ایجاد نظم و مقررات برجسته‌تر می‌شود. راجر، مدیر ارشد در شرکت داروسازی بیان کرد که حتی زمانی که یکی از کارکنان مرد من که باید او را اخراج می‌کردم، در مقابلم به گریه افتاد، می‌دانستم که تصمیمی سنجیده و منصفانه گرفته‌ام و نباید اجازه دهم احساساتم بر تصمیمم اثر بگذارد. هر چند مدیران اغلب نمی‌توانند از تصمیم خود برای اخراج کارکنان خود برگردند، نوع ارتباطات و میزان حمایت‌ها و همدردی از فرد مقابل در کنترل خودشان است. در اینجا است که می‌توان اصیل و واقعی بود و احساسات درونی را ابراز کرد. تری، یک مدیر فروش وضعیت را این‌گونه خلاصه کرد: «من مجبور بودم افرادی را اخراج کنم و تمایلی هم به آن نداشتم. پس احساسات شخصی خود را در این مورد از مسوولیت شغلی‌ام جدا کردم و توضیح دادم که با توجه به شرایط و دلایل موجود، مجبور به چنین تعدیلی هستیم. در همین حال، نیاز بود تا درجه‌ای از احساس و همدردی نشان دهم و خود را کاملا یک موجود بی‌احساس معرفی نکنم. دلم می‌خواست بیش از آن، احساسات به خرج می‌دادم، اما احتمالا چنین کاری به نفع طرف مقابل نبود.»
مکالمات انضباطی هم بخشی پذیرفته‌شده از شغل مدیران است. راجر بیان کرد: «من از گفت‌وگوهای دشوار انضباطی خوشم نمی‌آید و اهل تقابل با مردم نیستم. اما این هم بخشی از وظایف من است و در زمان آن، شرم و خجالت را کنار می‌گذارم.» نینا، یک مدیر فناوری اطلاعات که مجبور به موضع‌گیری در مقابل عملکرد ضعیف برخی از کارکنان خود بوده است، توضیح داد: «اگر کاری به عنوان مدیر او نمی‌کردم، اثربخشی و نفوذ خود را از دست می‌دادم.» با این حال، در این حوزه، افزایش تجربه مدیریت، از چالشی‌بودن وضعیت می‌کاهد. نینا توضیح داد: «در ابتدا فکر می‌کردم از گفت‌وگوهای انضباطی متنفر هستم و نمی‌خواهم واردشان شوم. اما با خودم فکر کردم که خجالت معنایی ندارد و اگر کاری نکنم، اوضاع بدتر و بدتر می‌شود. پس فقط باید از اطلاعات و شواهدی که دارید، مطمئن باشید و تصمیمی مناسب بگیرید.»
تنها در زمان مدیریت همکاران نیست که بحث احساسات و کار احساسی اهمیت دارد: بسیاری از مدیران به این موضوع اشاره کرده‌اند که از خارج از سازمان هم به آنها استرس و فشار وارد می‌شود. به عنوان مثال، ربکا، عضو هیات‌مدیره یک شرکت مشاوره مدیریت به این موضوع اشاره کرد که باید هوشیارانه احساسات را در مقابل موکلان کنترل کرد و ماسک حرفه‌ای خود را روی صورت نگه داشت: «هر چه فکر می‌کنید، حتی اگر موکل شما در حال یاوه‌گویی باشد، باز هم باید احساسات خود را مخفی کنید و با دقت به او گوش دهید. بنابراین در محل کار به طور آگاهانه احساسات خود را کنترل می‌کنم.» استیون از یک شرکت بین‌المللی مشاوره فناوری اطلاعات هم نظر مشابهی داشت. او از استیصال و لزوم نمایش احساسات در زمانی سخن گفت که نظر موکلانش عوض می‌شود و سفارش خود را نمی‌خواهند. او توضیح داد: «زمانی که پس از انجام کار، نظر موکلان درباره زیرساخت‌های فناوری اطلاعاتشان عوض می‌شود و چیز دیگری طلب می‌کنند که نیاز به دوباره‌کاری‌های فراوان دارد، مستاصل می‌شوید و در عین حال نمی‌توانید این استیصال را نشان دهید. اگر بلند شوید و بگویید که به دلیل تغییر تصمیم‌هایشان، با آنها کار نمی‌کنید، وجهه خوبی برای شرکت خود باقی نمی‌گذارید. احساسات در چنین شرایطی جایگاهی ندارند. نظراتی را که می‌خواهم بیان کنم، ناگفته می‌گذارم.»
از دست دادن کنترل حرفه‌ای
تعدادی از رهبران سازمانی به نقل داستان‌هایی اقدام کردند که در آن کنترل خود را از دست داده و احساساتی غیرحرفه‌ای اما واقعی نشان داده‌اند. نینا درباره جلسه‌اش با مدیرعامل صحبت کرد. او گفت که در این جلسه یک برنامه کسب‌وکار ارائه دادم اما «مدیرعامل آن را کوبید و گفت چنین برنامه‌ای هیچ‌گاه موفق نخواهد شد. برنامه تهیه شده با اطلاعاتی کامل تدوین شده بود و همه کارکنان برای آن زحمت کشیده بودند. به گریه افتادم. تلاش می‌کردم از پنجره به منظره بیرون نگاه کنم و نفس عمیق بکشم، اما نمی‌توانستم جلوی اشک‌های خود را بگیرم. فشار زیادی به من آمد و به همین دلیل، به جای آنکه به طور حرفه‌ای صحبت کنم و به دفاع از برنامه بپردازم، گریه کردم.»
مثال مدیرانی که کنترل احساسی خود را از دست می‌دهند، نشان‌دهنده آن است که مدیران هم انسان هستند و نمی‌توانند همواره به شیوه مطلوب عمل کنند. با این حال، شواهد نشان می‌دهد که در بیشتر مواقعی که ماسک حرفه‌ای آنها می‌افتد و احساسات واقعی خود را نشان می‌دهند، روابط کاری آینده آنها بهبود می‌یابد. نینا گزارش داد که پس از آن گریه «روابط ما بسیار بهتر شد و بی‌پرده‌تر با یکدیگر به بحث و گفت‌وگو می‌نشستیم. فکر نمی‌کنم که مدیرعامل متوجه بود چه فشاری روی ما است. او فقط می‌گفت این کار را باید انجام دهم و از آن برنامه باید حمایت کنم. درک ناقص او از شرایط همواره باعث پریشانی من می‌شد اما پس از آن اتفاق، راحت‌تر می‌توانستم به گفت‌وگو و بحث درباره جوانب مختلف مسائل بپردازم.»
استراتژی‌های مقابله با کار احساسی
مدیرانی که با آنها مصاحبه کردم، توصیه‌های فراوانی برای مدیریت بهتر احساسات و استفاده موثر از آنها داشتند. ربکا توصیه کرد: «با خجالت از شرایط فرار نکنید.» او توضیح داد که اجتناب از شرایط دشوار، باعث می‌شود که فشار احساسی بیشتری به شما وارد شود. همچنین می‌توان مانند یک نظاره‌گر عمل کرد و فارغ از احساسات شخص به مسائل نگریست و به تحلیل آنها پرداخت. کرتیس که کسب‌وکار شخصی خود را دارد به من گفت: «هر زمان که احساسات غالب می‌شوند، به این موضوع فکر کنید که آیا این احساسات اثر مثبتی بر شما و کارکنان دارد و آیا از آن راضی هستید یا خیر؟ لزوما به دنبال آن نباشید که خود را کنترل کنید یا بلافاصله احساسات را کنار بگذارید. چنین کاری راحت نیست. به جای آن متوجه اهمیت احساسات و اثر آنها بر دیگران باشید. خطرناک‌ترین موضوع، ناآگاهی از اثر احساسات است.»
«برنامه‌ریزی و آمادگی» توصیه‌ای است که اکثر مدیران برای مواجهه با جلسات و گفت‌وگوهای دشوار داشتند. گوردون، مدیری باتجربه در شورای یک شهر بزرگ تشریح کرد: «باید برای جلسات دشوار به شدت آماده باشید. باید بدانید که به چه مواردی می‌خواهید اشاره کنید، به چه تصمیماتی می‌خواهید برسید و زمانی که وارد جلسه شدید، یک شنونده فوق‌العاده خوب باشید؛ چرا که بخش زیادی از مدیریت تعارض‌ها به ارائه فرصت به طرف مقابل برای بیان دیدگاه‌ها و احساساتش ختم می‌شود.»
قابل پیش‌بینی بود که بسیاری از مدیران مصاحبه شونده به لزوم وجود افرادی اشاره کنند که در شرایط دشوار بتوانند با آنها صحبت و مشورت کنند. برخی از آنها موضوعات دشوار را با همسران خود مطرح می‌کردند و برخی تصمیم می‌گرفتند که چنین کاری نکنند و بین کار و زندگی شخصی‌شان تفکیک قائل شوند. در هر صورت، تمام آنها گروهی از افراد قابل اعتماد داشتند که در صورت بروز مشکلات به مشورت و کسب حمایت از آنها می‌پرداختند. پیتر، یک مدیر باتجربه در شرکتی چندملیتی توصیه کرد: «یک دوست یا همکار پیدا کنید که سیستم ارزشی و نگاهش به مسائل شبیه شما باشد؛ حتی فردی که بتوانید در کنار او از فشار احساسات خود بکاهید. شاید هم بتوانید یک مشاور روانکاو داشته باشید که به شما در درک احساساتتان و درس گرفتن از شرایط کمک کند.»
بسیاری از مدیران از ورزش برای تخلیه احساسات و فشارهای خود استفاده می‌کردند. در اغلب این موارد، ورزش در فضای باز و در طبیعت انجام می‌شد. دنیس، یک مدیر دولتی از ارتباط بین ورزش و مدیریت موفقیت‌آمیز احساسات و فشارهای کاری صحبت کرد: «اگر بدانم که قرار است در یک جلسه چالشی شرکت کنم، ابتدا به باشگاه یا استخر می‌روم و از شر هورمون تستوسترون خود راحت می‌شوم و سپس بسیار آرام و آسوده‌تر در آن جلسه شرکت می‌کنم.» همه ما می‌توانیم از این استراتژی به خوبی بهره ببریم!
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی