دنیای اقتصاد- مترجم: مریم مرادخانی

ریشه تمام مشکلات سازمان‌ها

منبع: HBR : «هلن لی بوییگ»، بنیانگذار بنیاد «ریبوت» است. او معتقد است که عامل شکست بسیاری از کسب وکارها، فقدان تفکر نقادانه است. او می‌گوید که رهبران سازمان‌ها غالبا بیش از حد به مهارت تکیه می‌کنند و سپس عجولانه تصمیم می‌گیرند. آنها در عوض باید برای هر مشکل، زمان کافی بگذارند و راه‌حل‌های احتمالی را بررسی کنند. خبر خوب این است که به اعتقاد او، مهارت‌های تفکر نقادانه را می‌توانید به مرور زمان یاد بگیرید و تمرین کنید. او اخیرا مهمان «کرت نیکیش»، ویراستار مجله کسب وکار هاروارد بوده و با او در این مورد صحبت کرده است. این مصاحبه را با هم می‌خوانیم:

فقدان تفکر نقادانه؛ عامل شکست شرکت‌ها

 کرت: همه شما با این داستان آشنایید. شاید هم کابوستان بوده باشد. یک روز، شرکت در اوج است. نیاز به هیچ تغییری نیست. تا ابد، هم مشتری خواهید داشت هم قرارداد خواهید بست. اما یک روز، ناگهان دیگر پولی وارد سازمان نمی‌شود. اوضاع کسب وکارتان به هم می‌ریزد. مهمان امروز ما با این شرایط کاملا آشناست. او برای بیش از ده شرکت به‌طور موقت کار کرده، به‌عنوان مدیر ارشد مالی، عملیاتی و اجرایی. بعضی از این سازمان‌ها به خاطر سوء مدیریتشان در دردسر افتاده و از او کمک خواسته بودند. بعضی‌ها نتوانسته بودند خودشان را با تحولات تکنولوژی همگام کنند. اما تجربه به او نشان داده که ریشه تمام مشکلات این سازمان‌ها یک چیز است: فقدان تفکر نقادانه.

هلن لی بوییگ، بنیانگذار موسسه ریبوت در پاریس است که به پدر و مادرها، معلمان و کارفرمایان یاد می‌دهد که درباره مشکلاتشان، نقادانه فکر کنند. خوش آمدی.

هلن: ممنونم که دعوتم کردید.

 کرت: هلن، تو به‌طور موقت برای چند شرکت بزرگ کار کرده‌ای و معتقدی که منشأ مشکلات بسیاری از کسب وکارها، خطاهای ساده در تفکر نقادانه است. این برای من تعجب آور است. خودت دلیلت را برایمان بگو.

هلن: در نگاه اول، مردم فکر می‌کنند تفکر نقادانه، یک مهارت ذاتی است. اما در حقیقت، تفکر نقادانه نه تنها برای موفقیت در زندگی لازم است، بلکه چیزی است که باید یاد بگیرید و تمرین کنید. مهارت‌های تفکر نقادانه، حتی بیشتر از داده‌های خام، کمک می‌کنند که تصمیمات مالی درست بگیرید. اما مردم از آن غافلند و نمی‌دانند برای تصمیم‌گیری درست یا بهتر، چه ابزارها و روش‌هایی وجود دارد. بیست سال تجربه در زمینه تحولات و احیای سازمانی به من نشان داده که وقتی شرکت‌ها با مشکل مواجه می‌شوند، دلیلش این است که رهبری سازمان بعضی از مهارت‌های تفکر نقادانه را ندارد.

 کرت: به نظر تو چرا ما این مهارت‌ها را نداریم؟ چرا فکر می‌کنیم آن را بلدیم اما در واقع آنقدرها هم بلد نیستیم؟

هلن: سوال خوبی است. ما یک سال پیش در موسسه یک نظرسنجی برگزار کردیم و از مردم سوالات مختلفی پرسیدیم، از این قبیل که «تفکر نقادانه به نظرتان چقدر مهم است؟» و «چقدر این مهارت را به بچه‌هایتان یاد می‌دهید؟» به نظر من، تفکر نقادانه در این دوره سخت‌تر است و دلیلش این است که ما در دنیای حواس‌پرتی‌های بی‌وقفه زندگی می‌کنیم. تکنولوژی هم مقصر است. ما در دوره‌ای زندگی می‌کنیم که وقتی سوالی داریم، دوست داریم بلافاصله جوابش را پیدا کنیم. فوری در گوگل تایپ می‌کنیم و سریع به جواب می‌رسیم. زیاد وقت نداریم که مکث کنیم و کمی فکر کنیم. چرا تفکر نقادانه ضروری است؟ یک بخشی از آن، این است که بتوانیم به عقب برگردیم و به نحوه تفکر خودمان، فکر کنیم. و این هر روز بیشتر اهمیت پیدا می‌کند چون همزمان که کسب وکارمان تکامل می‌یابد، مجبوریم تصمیمات بیشتری بگیریم و دقیقا همین موقع است که بیشتر از هر زمانی به تفکر نقادانه نیاز داریم، به دلیل تکامل تکنولوژی و محیط رقابتی کسب وکارها که به سرعت در حال تغییر است.

 کرت: گفتی مهارت پیدا کردن در تفکر نقادانه را می‌توانیم یاد بگیریم و تمرین کنیم، نه؟

هلن: بله. متضاد تفکر نقادانه، تفکر گزینشی است. تفکر گزینشی را می‌توانیم نسبتا سریع انجام دهیم چون تقویت‌کننده نظر خودمان است. شما به‌عنوان یک کسب وکار اگر این سه کار را انجام دهی می‌توانی در تفکر نقادانه مهارت پیدا کنی. اولا، مفروضات را زیر سوال ببر. ثانیا، از طریق منطق استدلال کن و ثالثا از افکار متنوع استفاده کن.

 کرت: چطور انجامش دهم؟

هلن: یک استراحت به خودت بده. منظورم مدیتیشن یا یوگا نیست. واقعا باید زمان بگذاری. مثلا به پیاده روی بروی. این فرصتی ایجاد می‌کند که زمان بگذاری، مکث کنی و فکر کنی. این یکی از چیزهایی است که آدم‌ها باید در فعالیت‌های روزانه شان بگنجانند. مورد بعدی، که شاید فکر کنی برای تقویت این مهارت مهم نیست، مدیریت احساسات است. به زمان‌هایی فکر کن که در اتاق هیات‌مدیره یک شرکت هستی که با مشکل مواجه است. بحث‌ها داغ است و همه دارند به هم می‌پرند. در چنین فضایی آدم به سختی می‌تواند منطقی فکر کند. گرچه در تصمیم‌گیری‌های مهم، احساسات مهمند اما وقتی احساسات دارند جلسه را به بیراهه می‌برند باید کنارشان بگذاریم. مورد سوم، این است که به مساله از زوایا و نظرات متفاوت نگاه کنیم.

 کرت: نگاه کردن به مسائل از دیدگاه مخالف گاهی مفید است، مثلا وقتی که تیم متنوعی داریم که می‌توانیم با آنها تبادل نظر کنیم. اما شک دارم که همه این را بلد باشند، به خصوص وقتی به تفکرات خودمان چسبیده‌ایم.

هلن: درست است. برای همین است که گفتم باید این را تمرین کنیم و یاد بگیریم. چون همه ما انسانیم و طبیعی است که بخواهیم در حباب افکار خودمان بمانیم چون این‌جوری راحت‌تریم. اما می‌توانی از یک مقیاس کوچک شروع کنی و به مقیاس‌های بزرگ‌تر برسی. مثلا اگر حسابدار هستی، برو و با کارمندهای واحد بازاریابی ناهار بخور. دوستی دارم به نام «ماتیلد توماس» که بنیان‌گذار شرکت «کدلی» است؛ یک شرکت موفق تولیدکننده محصولات مراقبت از پوست که ماده اولیه آنها عصاره انگور است. او کودکی‌اش را در تاکستان‌ها گذرانده و خانواده‌اش همه باغبان بوده‌اند. یک روز یکی از دوستان خانوادگی شان که پزشک بود به باغ آنها آمد و تفاله‌های انگور را دید که می‌خواستند دور بریزند. او گفت: «حیف نیست اینها را دور بریزید؟» و این‌طوری بود که ایده کدلی شکل گرفت. پیام این داستان این است که کسی که در حوزه شما کار نمی‌کند، ممکن است یک ایده نوآورانه به ذهنش برسد.

 کرت: یک مثال بزن از شرکت‌هایی که تنوع فکری نداشته‌اند. آیا برایشان گران تمام شده؟

هلن: یک شرکت دارویی را یادم هست که یک مدیر ارشد مالی استخدام کرده بودند. او در زمینه حسابداری تجربه زیادی نداشت. اما از ادغام و اکتساب و تامین مالی سر در می‌آورد. دلیل اصلی انتخاب او این بود که او دوست صمیمی مدیر ارشد بود. ما نمونه اش را زیاد می‌بینیم. مثلا در هیات مدیره‌ها می‌بینیم که همه اعضا، دوستان مدیر هستند. حتی خیلی از شرکت‌های معروف. و وقتی اعضای یک تیم، دوستان صمیمی هستند، موقع تصمیم‌گیری‌های استراتژیک، تنوع افکار وجود ندارد.

 کرت: و اما مورد سوم. استدلال از طریق منطق. فکر کنم اینجا هم مردم شگفت زده شوند چون همه ما با کلمه «منطقی» آشناییم. همه ما فکر می‌کنیم که منطقی فکر می‌کنیم. پس چرا می‌گویی کمبود منطق داریم؟ چرا منطق، پیش شرط تفکر نقادانه است؟

هلن: بگذار یک داستان برایتان تعریف کنم از شرکتی که چند سال پیش دیدم. یکی از بزرگترین تولیدکنندگان تیوپ‌های آلومینیومی که طیف وسیعی از مشتریان در سراسر دنیا داشت از اورئال گرفته تا پروکتر‌اند گمبل. احساسات و خوش‌بینی غیرمنطقی، مدیر ارشد شرکت را کور کرده بود و نمی‌توانست روند درآمدزایی آینده شرکت را درست پیش بینی کند. وضعیت مالی شرکت اصلا خوب نبود اما او امید واهی داشت که مشتری‌ها هرگز شرکت را ترک نخواهند کرد چون برایشان هزینه داشت (یا شاید هم او اینطور فکر می‌کرد). البته رهبران تا حدی باید خوشبین باشند. اگر این اشتیاق وجود نداشت، شرکت‌هایی مثل اوبر هم وجود نداشتند. اما بعضی از رهبران دچار «امیدواری ابدی» هستند. و امیدواری کور اجازه نمی‌دهد از طریق منطق، استدلال کنیم و رویکردمان را زیر سوال ببریم و بپرسیم: «آیا مشتری‌ها می‌توانند سراغ یک فروشنده دیگر بروند؟ آیا فضای رقابتی دارد تغییر می‌کند؟ آیا شرکت‌های کم هزینه‌ای وجود دارند که بتوانند کسب وکار من را بخرند؟» پس باز هم همه چیز به این برمی گردد که بتوانی سوالات بجا بپرسی. به کسب وکارت نگاه کنی و بپرسی: «آیا می‌شود کارها را یک جور دیگر انجام داد؟» و از دیدگاه‌های مختلف استفاده کنی. و لازمه‌اش این است که به زنجیره منطق خودمان با دقت نگاه کنیم.

 کرت: خیلی از شرکت‌ها به مشاور پول می‌دهند که به جای آنها فکر کند. مشاور هم کلی ابزار و چیزهای دیگر با خودش می‌آورد. فارغ از احساسات ناشی از کار کردن در فرهنگ یک سازمان. به نظر تو مشاورها اساسا متفکران نقاد هستند؟

هلن: به نظرم خیلی از مشاورها تفکر نقادانه را خوب بلدند. گمان نکنم که حوزه مشاوره مدیریت، کارش این باشد که تفکر نقادانه را در شرکت‌ها ترویج کند. می‌پرسی چرا؟ چون در خیلی از مواقع، مدیران ارشد اجرایی به دنبال تایید هستند. و به دنبال شواهدی هستند که پیش داوری هایشان را تصدیق کند. و مشاورها هم طوری آموزش دیده‌اند که هر چه مشتری می‌گوید، تایید کنند. اما من این را رد می‌کنم. به نظر من یک مدیر ارشد اجرایی برای آنکه از مشاوران به درستی استفاده کند باید حوزه کارش با مشاور را دقیق و صراحتا مشخص کند و از مشاور بخواهد که نظر متفاوتی ارائه کند یا اگر با نظر مدیر مخالف است، آن را مطرح کند. این کار گاهی سخت است و دلیلش تا حدی این است که این کار شما را از منطقه امنتان بیرون می‌کشد. در بسیاری از مواقع، رهبران مشاور استخدام می‌کنند که حرفشان را تایید کند و با جزئیات برای هیات مدیره شرح دهد که چرا از فلان استراتژی استفاده می‌کنند.

 کرت: آیا شرکتی را دیده‌ای که نحوه برخوردش با مشکلات را تغییر داده باشد و شرایطش زیر و رو شده باشد؟

هلن: بله. چند وقت پیش با یک شرکت مخابراتی در آفریقا کار می‌کردم. نرخ رضایت مشتری آنها در مقایسه با سایر شرکت‌های آفریقایی از همه پایین‌تر بود. مدیر ارشد خیلی روشن فکر بود. شرایطشان طوری بود که از آن بدتر نمی‌شد. پس چاره‌ای نداشتند جز اینکه بهتر شوند. او زیرگروهی از اعضای تیمش را به کشوری که نرخ رضایت مشتری اش بالا بود فرستاد. من به این می‌گویم «ایجاد محیطی برای کارمندان که تنوع افکار را کمی تجربه کنند، مفروضات خودشان را زیر سوال ببرند و ببینند کجای کارشان ایراد دارد.» یک مدیر خوب، نه تنها روش فکر کردن خود را زیر سوال می‌برد، بلکه از تیمش نیز می‌خواهد که نحوه فکر کردن خودشان را به چالش بکشند. چطور؟ با روایت داستان‌های متفاوت درباره شرکت‌های موفقی که در همان حوزه فعالیت می‌کنند. درست مثل شرکت مخابراتی آفریقایی که تیمش را به یک کشور دیگر فرستاد تا مراکز خدمات مشتری آنها را از نزدیک ببینند. پس، باید کارکنان را در شرایطی قرار دهیم که در جست‌وجوی تنوع افکار باشند و حتی آن را ارتقا دهند و کارکنان را تشویق کنند که متفاوت فکر کنند، به جای آنکه به کار خودشان محدود شوند و تک بعدی باشند و در همان مسیر همیشگی بازدهی داشته باشند.

 کرت: اگر این مدیر، نمونه یک فرد موفق در زمینه تفکر نقادانه است، بقیه چه شکلی هستند؟ مدیرانی که این مهارت را بلد نیستند در شرایط مشابه چه می‌کنند؟

هلن: کسی که این مهارت را بلد نیست، سعی می‌کند نهایت بازدهی را از کارکنان به دست آورد و همچنان، همان کاری که همیشه انجام می‌دهند را انجام دهند، منتها بیشتر از قبل. احتمالا تعداد شاخص‌های کلیدی عملکردش(KPI) را افزایش می‌دهد. این روش میان رهبران خیلی طرفدار دارد. به سیستم فشار بیشتری وارد می‌کنند تا بازدهی افزایش یابد، به جای آنکه خارج از چارچوب‌های همیشگی فکر کنند و بگویند: «آیا می‌توانیم متفاوت با روش همیشگی عمل کنیم؟»

 کرت: در مورد افراد چطور؟ مدیر تو، چه در این زمینه مهارت داشته باشد، چه نداشته باشد، تو همچنان می‌توانی با کسب این مهارت، روی اعضای تیم خودت و کار خودت تاثیر بگذاری. افراد چطور می‌توانند در این زمینه بهتر شوند؟

هلن: کنجکاو باشید. همیشه از خودت سوال بپرس. سوالی که با این جمله شروع شود عالی است: «چه می‌شد اگر...؟» مهم است که دائما خودت را به چالش بکشی و بپرسی «چه می‌شد اگر کارها را جور دیگری انجام می‌دادم؟ اگر فرآیندها را تغییر دهم چه می‌شود؟ آیا این اوضاع را بهتر می‌کند؟». کسی که مفروضات و رویه همیشگی‌اش را زیر سوال ببرد، می‌تواند بهبود پیدا کند و اصلاح شود. مورد بعدی این است که واقع گرا باشی و برای اثبات آنکه روش درستی را انتخاب کرده ای، حقایق و شواهد جمع آوری کنی. به این منظور باید به زنجیره منطقت دقت کنی. و مورد سوم این است که افق دیدت را وسیع کنی. چطور؟ از طریق تعامل با کسانی که در حوزه‌های دیگر هستند. مثلا با کسی که در واحد تو کار نمی‌کند، ناهار بخور یا به نوشیدنی دعوتش کن. حتی کسانی را پیدا کن که در یک ساختمان دیگر هستند یا حتی در یک شعبه دیگر.

 کرت: ممنونم از تو که دعوت ما را پذیرفتی.

هلن: من هم از شما خیلی سپاسگزارم.

روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی