دنیای اقتصاد
ترجمه: مهدی نیکوئی/ برگرفته از کتاب: ساده‌سازی
استراتژی‌های کسب‌وکار معمولا به‌صورت مطلق و با مثال از گذشته، آموزش داده می‌شوند. زمانی هم که از موفقیت یک شرکت در تدوین استراتژی و اجرای آن صحبت می‌شود، مانند آن است که یک داستان تخیلی نوشته شده که شخصیت مثبت داستان، با تمام مشکلات و اتفاقاتی که بر سر راهش پیش می‌آید، می‌داند که در نهایت، اوضاع تغییر خواهد کرد و همه چیز بر وفق مرادش خواهد شد. اما واقعیت این‌گونه نیست و در بسیاری از مواقع، شرکتی که در آینده موفق خواهد شد، در حقیقت هیچ نمی‌داند که چه کار دارد می‌کند. او فقط آزمون و خطا می‌کند و پس از هر شکست، راهی دیگر را امتحان می‌کند.
داستان موفقیت تصادفی هوندا
موفقیت تصادفی شرکت موتورسیکلت‌سازی هوندا، یکی از این موارد است. تصویری که از سرگذشت هوندا ترسیم می‌شود، مربوط به دهه ۶۰ و ۷۰ میلادی است؛ زمانی که هوندا در نهایت توانست با استراتژی «ساده‌سازی قیمتی» موتورسیکلت‌ساز افسانه‌ای یعنی هارلی‌دیویدسون را شکست دهد. آنها موتورسیکلت‌هایی به بازار عرضه کردند که از هر نظر پایین‌تر از محصولات رقیب بود؛ هم قدرت کمتری داشتند و هم اندازه‌شان کوچک‌تر بود، اما تفاوت قیمتی فاحش آنها باعث توانایی رقابت شده بود. براساس کنکاش‌هایی که گروه مشاوره مدیریتی بوستون در داستان هوندا انجام داد (به سفارش وزیر تجارت و صنعت بریتانیا در سال ۱۹۷۵ که قصد داشت موتورسیکلت‌سازی بیمار این کشور را احیا کند)، رمز موفقیت شرکت ژاپنی و کاربردهایش برای بریتانیا این‌گونه به تصویر کشیده شد: «هوندا پیروز شد؛ چرا که یک مدل کسب‌وکار متفاوت با هزینه‌هایی بسیار کمتر نسبت به هارلی در پیش گرفت.
بهره‌وری نیروی کار در ژاپن بسیار بالاتر از بهره‌وری آن در بریتانیا است. هوندا همچنین در مقیاس بسیار بالاتری تولید موتورهای کوچک خود را انجام می‌داد. این موضوع بازار بزرگی برای موتورسیکلت باز می‌کند و در کنار آن، بسیاری از دستگاه‌های خانگی مانند دستگاه چمن‌زنی، از موتورهای مشابهی استفاده می‌کنند. هوندا از ساخت موتورهای ۵۰ سی‌سی شروع کرد و به تدریج حجم کار خود را بالا برد و در همه رده‌ها، به جز قدرتمندترین و گران‌قیمت‌ترین موتورسیکلت‌ها، هارلی دیویدسون را به چالش کشید. هوندا به دلیل هزینه‌های پایین‌تر و قیمت بسیار پایین‌تری که روی محصولاتش می‌گذاشت، توانست چنین کاری کند.» از نظر تفسیری، گزارش گروه مشاوره بوستون، شاهکار است؛ با قلمی وزین نوشته شده و براساس داده‌های دقیق، تحلیل اقتصادی خوبی ارائه داده است. اما این گزارش از نظر تاریخی، پوچ و بی‌معنی است؛ چرا که هوندا در حقیقت کار خود را با یک استراتژی «اشتباه» شروع کرد و استراتژی درست را تنها با یک تصادف و اتفاق پیدا کرد.
هوندا «می‌دانست» که موتورهای کوچک ۵۰سی‌سی در آمریکا بازاری ندارد؛ بنابراین تلاش نکرد آنها را در آنجا بفروشد. جای تعجب ندارد که تحقیقات بازار شرکت ژاپنی، نشان می‌داد که آمریکایی‌ها از موتورسیکلت‌های سنگین، سریع و پرقدرت خوششان می‌آید و قیمت برایشان اهمیت چندانی ندارد. با این اطلاعات، هوندا تصمیم گرفت یک موتور بزرگ و به نسبت گران‌قیمت بسازد. سپس سه نفر از کارکنانش را به لس‌آنجلس فرستاد تا آغاز به فروش کنند. اما کل پروژه یک شکست مفتضحانه بود. بیشتر فروشندگان حتی حاضر نمی‌شدند موتورسیکلت‌های هوندا را در نمایشگاه خود قرار دهند. اما اوضاع قرار بود از این هم بدتر شود. به هر حال، کارکنان هوندا توانسته بودند هر طور شده، چند صد دستگاه موتورسیکلت به فروش برسانند. اما هوندا هیچ تجربه‌ای در ساخت موتورسیکلت برای مسافت‌های طولانی و بزرگراه‌های بین‌شهری نداشت و به زودی مشخص شد که محصولاتش به درد این کار نمی‌خورند. کلاچ موتورها به سرعت خراب می‌شدند و روغن موتورهای هوندا روی جاده‌های آمریکا پخش می‌شد. هوندا از روی وجدان کاری، قطعات یدکی موتور را با پست هوایی از ژاپن به آمریکا ارسال کرد اما هزینه چنین کاری شرکت را به لبه ورشکستگی رساند.
کیهاچیرو کاواشیما، مسوولیت دشوار هدایت تیم سه نفره فروش و بازاریابی موتورسیکلت‌های هوندا در آمریکا را بر عهده داشت. یک روز تعطیل، با خودش فکر کرد که بهتر است برای تخلیه فشارهای عصبی ناشی از مشکلات کار، با موتور ۵۰سی‌سی خود که از ژاپن آورده بود، به جاده‌های خاکی و تپه‌های اطراف لس‌آنجلس برود. هفته بعد، از همکارانش دعوت کرد تا آنها هم در این موتوردرمانی شرکت کنند. (آنها هم موتورسیکلت‌های شخصی خود را به لس‌آنجلس آورده بودند.) خلاصه داستان، آن است که این سه موتورسیکلت اسباب‌بازی کم‌ارزش توجه و تحسین سایر موتورسیکلت‌سواران عاشق دشت و کوه را به خود جلب کرد و پرسیدند که کجا می‌توانند آنها هم یک دستگاه بخرند. تیم سه نفره فروش هوندا در آمریکا، متقاعد شدند که می‌توانند موتورسیکلت‌های کوچک شرکت را برای مقاصد تفریحی و به ویژه موتورسواری در جاده‌های خاکی به فروش برسانند. دفتر هوندا در ژاپن از این ایده متنفر بود و هنوز اعتقاد داشت همان‌طور که تحقیقات بازار نشان داده‌اند، آمریکایی‌های غول‌پیکر هیچ‌گاه موتورهای کوچک ژاپنی را نخواهند خرید. اما آنها شکست خورده بودند و تنها از روی استیصال محض، به کاواشیما اجازه دادند فروش موتورسیکلت‌های کوچک را هم امتحان کند. ب
اقی داستان را می‌دانید. بازار موتورسیکلت‌های کوچک اوج گرفت؛ ابتدا بین عاشقان جاده‌های خاکی و سپس بین استفاده‌کنندگان دائمی و سایر استفاده‌کنندگان جاده‌ای. بازار موتورسیکلت آمریکا از ۵۵۰ هزار دستگاه در سال ۱۹۵۹ به حدود ۵ میلیون دستگاه در ۱۹۷۵ رسید و تقریبا تمام آنها را موتورسیکلت‌های کوچک هوندا تشکیل می‌دادند. هر قدر که شرکت، موتورسیکلت بیشتری می‌فروخت، هزینه‌ها و قیمت‌های خرده‌فروشی هم کمتر می‌شد و بازار را به سمت انفجار پیش می‌برد. نتیجه این داستان، آن است که هوندا در ابتدا استراتژی اشتباهی انتخاب کرد. این شرکت بازاری را هدف قرار داد که پیش از آن، رقیبی با محصولات بهتر آن را در تصرف خود درآورده بود. هوندا باید به خلأ بازار توجه می‌کرد و برای پر کردن آن می‌کوشید. تنها اگر یک سوال ساده از خود پرسیده بود، می‌توانست از اتلاف منابع مالی و انرژی بسیاری جلوگیری کند: «آیا هم‌اکنون یک رقیب کاردان، جایگاهی را که ما می‌خواهیم، اشغال کرده است؟» اگر جواب این سوال، «بله» باشد، پرچم خطر برای شما در اهتزاز است. تنها در صورتی می‌توانید به جای ساده‌سازی قیمتی از استراتژی ساده‌سازی محصول استفاده کنید که یا رقیبی در آن جایگاه وجود نداشته باشد، یا شما بتوانید محصولی به شدت بهتر تولید کنید که «لذت استفاده» فراوانی برای مشتریان به همراه داشته باشد.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی