دنیای اقتصاد- مترجم: رویا مرسلی

منبع: HBR : جان همه سعی و تلاش خود را می‌کرد که آرام باشد، اما حس استیصال او را می‌شد به وضوح مشاهده کرد. جینی می‌گفت احتمال بسیار کمی وجود دارد که گروه او بتواند به اهداف سه ماهه این فصل دست یابد. در این زمان بود که جان کنترل خود را از دست داد و گفت: «شما در جلسه بودجه‌بندی با این اعداد و ارقام موافق بودید! خودتان آن را پیشنهاد کردید.»

جینی مدتی سکوت کرد. سپس با یک دفاع ضعیف واکنش نشان داد که بلافاصله باعث عصبانیت جان شد. بعد از جلسه وقتی من و جان درباره گفت‌وگوهای جلسه صحبت می‌کردیم، او از من سوالی را پرسید که من بارها از مدیران مختلف شنیده بودم. «چگونه افرادم را وادارم که نسبت به نتایج مسوولیت‌پذیر باشند؟» در زمان‌هایی که اوضاع به خوبی پیش نمی‌رود نمی‌توان خود مسوولیت‌پذیری را مورد سرزنش قرار داد. مسوولیت‌پذیری ایجاد تعهد است. تعهد در قبال نتایج و نه‌تنها مجموعه‌ای از وظایف. منظور از آن، اقدام و عمل هوشمندانه و جریان استراتژیک است. این مساله برای همه سطوح سلسله‌مراتب سازمان ضروری است. مدیران رده بالای چارت سازمانی نمی‌توانند پاسخگو باشند. مگر آنکه افرادی که تحت مدیریت آنها کار می‌کنند نیز به تعهدات آنها پایبند باشند. آیا این یک کشمکش است؟ البته که هست. من مدیرانی را دیده‌ام که هدایت می‌کنند، سوال می‌پرسند و درخواست می‌کنند. مدیرانی را هم دیده‌ام که فریاد می‌کشند، رفتار منفعل- تهاجمی از خود نشان می‌دهند، و از روی استیصال دست‌های خود را به این طرف و آن طرف پرتاب می‌کنند و همه این کارها را برای «مسوول نگه داشتن افراد» انجام می‌دهند. هیچ‌کدام از این کارها نتیجه نخواهد داد. عصبانی شدن از افراد زمانی که از نتایج خود عقب هستند فرآیند مفیدی برای مسوول نگه‌داشتن آنها نیست. این کار تقریبا همیشه انگیزه را کاهش می‌دهد و کارآیی را پایین می آورد. پس برای مسوول نگه‌داشتن افراد پیرامون خود چه کار باید بکنیم؟ باید در پنج زمینه شفاف‌سازی کنیم:

۱- انتظارات شفاف: اولین قدم این است که درباره آنچه انتظار دارید شفاف باشید. این به معنی شفاف بودن درباره نتایجی است که به دنبال آن هستید، موفقیت را چگونه اندازه‌گیری می‌کنید و افراد برای دستیابی به اهداف چه اقداماتی باید انجام دهند. لازم نیست کل این فرآیند از طرف شما باشد. هر چه مهارت افراد بیشتر باشد، ایده‌ها و استراتژی‌های بیشتری باید از طرف آنها مطرح شود. یک گفت‌وگوی واقعی دو طرفه با آنها داشته باشید و قبل از اتمام گفت‌وگو، از او بخواهید بخش‌های مهم گفت‌وگو را به طور خلاصه بیان کند (اهدافی که باید به آن دست یابند، چگونگی دستیابی به آن، و اینکه چگونه مطمئن شوند که موفق خواهند بود). این کار را به این منظور انجام می‌دهید که اطمینان یابید خواسته هر دوی شما یکسان است. نوشتن یک خلاصه ایده خوبی است. اما جای گفتن آن را نمی‌گیرد.

۲- توانایی‌های شفاف: آن شخص برای برآورده کردن انتظارات به چه مهارت‌هایی نیاز دارد؟ باید به چه منابعی دسترسی داشته باشد؟ اگر او آنچه لازم دارد را نداشته باشد، می‌تواند به طریقی به آن دست یابد؟ اگر می‌تواند برنامه چیست؟ اگر نمی‌تواند باید ماموریت را به شخص دیگری بدهید. در غیر این صورت باعث شکست آنها خواهید شد.

۳- اندازه‌گیری شفاف: هیچ چیز برای مدیران مستاصل‌کننده‌تر از این نیست که شاهد شکستی باشند که آنها را متعجب کند. گاهی اوقات آنها از این مساله شگفت‌زده می‌شوند که شخصی که مسوول نتایج است از کمک گرفتن واهمه داشته باشد. گاهی اوقات نتیجه یک خوش‌بینی زودگذر از هر دو طرف است. در هر صورت این مساله کاملا قابل پیشگیری است. طی گفت‌وگو درباره انتظارات، باید توافق کنید که پیگیری هفتگی با اهداف روشن و قابل اندازه‌گیری داشته باشید. اگر در هر یک از این اهداف لغزشی ایجاد شد، فورا به آن بپردازید. راه‌حل‌ها را مورد کند‌و‌کاو قرار دهید، تغییراتی که باید انجام شود را شناسایی کنید، برنامه زمانبندی را مجددا طراحی کنید، یا به شکلی به آن شخص پاسخ دهید که او را به مسیر درست برگردانید.

۴- بازخورد شفاف: بازخورد صادقانه، درست و مداوم بسیار مهم است. افراد باید بدانند کجا قرار گرفته‌اند. اگر انتظارات، قابلیت‌ها و اندازه‌گیری‌ها شفاف باشند، بازخورد می‌تواند مبتنی بر واقعیت باشد و گفتن آن آسان‌تر خواهد بود. آیا آن شخص تعهدات خود را انجام می‌دهد؟ آیا با بقیه ذی‌نفعان خوب کار می‌کند؟ اگر لازم است قابلیت‌های خود را افزایش دهد، آیا در مسیر صحیحی قرار دارد؟ همچنین بازخورد می‌تواند دو طرفه باشد. آیا لازم است کاری انجام دهید که مفید باشد؟ به طور هفتگی بازخورد بدهید و یادتان باشد که مهم‌تر این است که کمک‌کننده باشید و نه دلپذیر.

۵- نتایج شفاف: اگر در همه روش‌های بالا شفاف باشید، قاعدتا می‌توانید مطمئن باشید که آنچه برای حمایت از کارآیی آنها لازم است را انجام داده‌اید. در این مقطع، سه انتخاب دارید: تکرار، پاداش یا رها کردن. اگر احساس کردید که هنوز فقدان شفافیت در سیستم وجود دارد مراحل فوق را تکرار کنید. اگر آن شخص موفق شد، باید به شکل مناسبی به آنها پاداش بدهید (تایید آنها، اعطای ارتقا و ...). اگر آنها مسوولیت‌پذیر نبودند و شما به لحاظ منطقی مطمئن هستید که همه اقدامات فوق را انجام داده‌اید و آنها برای این ماموریت آماده نیستند، باید آنها را از این سیستم جدا کنید (جابه‌جایی، اخراج و ...).

برای ایجاد فرهنگ مسوولیت‌پذیری قوانینی وجود دارد. مهم این است که آنها چگونه در قالب یک سیستم با هم کار کنند. اگر هر یک از این قوانین نادیده گرفته شوند، مسوولیت‌پذیری دچار وقفه خواهد شد. به نظر من قبل از شروع یک پروژه خاص، بهتر است این لیست در اختیار افراد قرار گیرد و درباره آن بحث شود. وقتی این مساله را به جان توضیح دادم، او متوجه خلأهای ارتباطی خود با جینی شد. انتظارهای جان شفاف بودند اما جینی فاقد قابلیت‌های لازم بود که هرگز به آن پرداخته نشده بود. وقتی آنها درباره این خلأها صحبت کردند جان توانست با راهنمایی‌های خود عملکرد جینی را بهبود بخشد و اندازه‌گیری به طور منظم انجام می‌شد. این امر باعث شد که او اطلاعات لازم را برای ارائه بازخورد به جینی داشته باشد. پرسشی را که در ابتدای مقاله مطرح شد به  خاطر دارید، همان سوالی که برای اغلب مدیران وجود دارد: «چگونه افرادم را وادارم که نسبت به نتایج مسوولیت‌پذیر باشند؟»

پاسخ این است: بستگی دارد. چند مورد از پنج مورد فوق را انجام داده‌اید.

روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی