دنیای اقتصاد-مترجم: سیدحسین علوی‌لنگرودی
همیشه وقتی که پا به انبار قدیمی منطقه East Village می‌گذارم، تمام وجودم را احساسی خوشایند فرا می‌گیرد زیرا در همین انبار قدیمی بود که من فعالیت استارت‌آپ خود یعنی Juice Software را در سال ۲۰۰۰ آغاز کردم. یادم می‌آید اولین روزی که برای شروع کار مستقلم قدم به این انباری اجاره‌ای گذاشتم، استرس وحشتناکی داشتم چرا که قرار بود در آنجا دست به کارهای بزرگی زده و با رقبای مشهوری روبه‌رو شویم. ما خیلی زود کار خود را شروع و سفارش‌های خوبی از چند مشتری مهم دریافت کردیم که باید فوری آنها را تحویل می‌دادیم. هنوز چند هفته از کار ما نگذشته بود که یکی از سرمایه‌گذاران دلسوز به من یادآوری کرد سیستم قیمت‌گذاری محصولات ما کاملا اشتباه است و با توضیحات خود مرا قانع کرد که باید نسبت به تغییر الگوی قیمت‌گذاری محصولات تجدید نظر کنیم.
برای این کار لازم بود من تمام اعضای تیم مدیریتی و مهندسان شرکت را دور هم جمع کرده و خیلی زود از آنها درمورد تغییر ساختار قیمت‌گذاری محصولات نظر بخواهم. اما وقتی آنها را برای انجام این کار مهم فرا خواندم با شرایطی روبه‌رو شدم که برای من به‌عنوان یک مدیر تازه‌کار و کم‌تجربه عجیب و در عین حال غیرقابل پذیرش بود: یکی از کسانی که روی مشورت او حساب کرده بودم سراسیمه نزد من آمد و گفت که به خاطر ناراحتی کلیه‌اش در همان روز وقت دکتر دارد. یکی دیگر از مدیران مورد اطمینان هم خبر داد که فرزندش در آی‌سی‌یو بستری است و باید خیلی زود خودش را به بیمارستان برساند. نفر سومی که برای مشورت مد نظرم بود مشکل دو نفر قبلی را نداشت اما به خاطر موفقیت بزرگ دخترش در آزمون استاندارد ریاضی بسیار خوشحال بود و عجله داشت تا زودتر به خانه رفته و موفقیت دخترش را با او جشن بگیرد. با شنیدن این مسائل از چند نفر که روی نظرهای کارشناسانه آنها حساب کرده بودم، با ناامیدی به دفتر کارم برگشتم و با یکی از دوستان مورد اعتمادم تماس گرفته و از این وضعیت گله کردم و از او پرسیدم: «آیا شغل من اداره کردن یک شرکت بزرگ و موفق است یا سنگ صبور بودن و همدردی با کارکنانم؟»
اما او قاطعانه جواب داد: «کاری که باید انجام دهی، نه سنگ صبور بودن، بلکه مدیریت کردن افرادت و رسیدگی کردن به مشکلاتشان است و این شغل توست.» این جمله در ذهن من ماندگار شد به نحوی که هر وقت در موقعیتی قرار می‌گیرم که تصور می‌کنم کارهایی مهم‌تر از گوش فرا دادن به افرادم دارم، به خود نهیب می‌زنم که هیچ کاری مهم‌تر از گوش کردن به صحبت‌ها و درد‌دل‌های کارکنان نیست و این وظیفه هر مدیری است که به موفقیت‌های بزرگ خود و افرادش می‌اندیشد. واقعیت آن است که بسیاری از مدیران، جنبه عاطفی و احساسی مدیریت را کم‌ارزش می‌دانند و بهای چندانی برای آن قائل نیستند، در حالی که احساسات و عواطف نه فقط بخش مهمی از شغل مدیریت است بلکه کلید تبدیل شدن به یک رئیس خوب و محبوب نیز به شمار می‌رود. مدت کوتاهی پس از استخدام من در شرکت گوگل قرار بر این شد که در برابر مدیرعامل و بنیان‌گذاران شرکت درمورد محصولی با نام Adsense که یکی از مدیران ارشد پروژه راه‌اندازی و اجرای آن بودم، صحبت کنم. اگرچه این محصول، محصولی موفق و پرفروش بود و طی جلسه، حضور رئیسم یعنی خانم شریل باعث قوت قلب من می‌شد، باز هم احساس می‌کردم که عصبی و پر از استرس هستم. به هر حال، وقتی که آمار و ارقام تعداد مشتریانی را که طی ماه گذشته برای خرید Adsense ثبت نام کرده بودند اعلام کردم، چشمم به مدیرعامل شرکت یعنی اریک اسمیت افتاد که به محض شنیدن آمار و ارقام، سرش را از کامپیوتر بیرون آورد و با تعجب از من پرسید: «گفتید چندتا؟!» وقتی آمار و ارقام مورد نظر را دوباره تکرار کردم، کاملا شوکه شد.
پس از پایان ارائه گزارش، هم احساس سبکی و افتخار می‌کردم و هم یک نوع استرس و ابهام در مورد آنچه در انتظارم بود، تمام وجودم را فرا گرفت. هنگام ترک سالن جلسه دیدم که رئیسم منتظر من است تا در مسیر رفتن به دفترش کمی با هم قدم بزنیم و همان جا بود که فهمیدم یک جای کار می‌لنگد. وقتی که شریل داشت صحبت می‌کرد، حس می‌کردم پس از مقدمه‌ای مثبت و روحیه‌دهنده من را توبیخ کند، اما تا زمانی که به دفتر کارش رسیدیم همین طور در مورد نقاط مثبت و سازنده گزارش من صحبت می‌کرد و در نهایت با احترام کامل به من گفت: «فقط می‌خواستم از تو بپرسم که در زمان ارائه گزارش چندین بار مکث داشتی و رشته صحبت از دستت خارج شد؟ فکر می‌کنم که این مکث‌ها به خاطر استرس زیاد تو بود، همین طور است؟» من که تازه خیالم راحت شده بود جواب دادم: «آه، بله، خودم هم می‌دانم که در حین صحبت زیاد مکث می‌کنم که علت اصلی این قضیه، استرس زیادم در زمان سخنرانی است.» وقتی این جملات را بر زبان آوردم، رئیسم با مهربانی به من پیشنهاد داد که برای حل این مشکل از یک مربی فن بیان و سخنرانی کمک بگیرم تا بر این نقطه ضعفم غلبه کنم و در سخنرانی‌ها و ارائه گزارش‌های بعدی‌ام مشکل کمتری داشته باشم.
درس آموزنده‌ای که آن روز از رئیسم یاد گرفتم این بود که حتی برای طرح یک انتقاد کوچک و معمولی از زیردستان هم لازم است با مقدمه‌چینی درست و هوشمندانه، ابتدا در مورد نکات مثبت و توانایی‌های شاخص افراد صحبت کنیم و سپس از آنها انتقاد و مشکلات و نواقص را به آنها گوشزد کنیم و مطمئن باشیم که این نوع انتقاد کردن و یادآوری نواقص کار، اثرات مثبت به مراتب بیشتری را به دنبال خواهد داشت.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی